Examen quinquennal du régime des ressources humaines 2015-2020

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1. Liste des acronymes

Acronyme	Description
PANDC	Personnes autochtones, noires et de couleur
CVE	Centre pour les valeurs et l’éthique
EADI	Équité, accessibilité, diversité et inclusion
EE	Équité en matière d’emploi
DUG	Directeur de l’unité de gestion
RH	Ressources humaines
DGRH	Direction générale des ressources humaines et du mieux-être des employés
CLO	Commissariat aux langues officielles
LO	Langue officielle
PDG	Président et directeur général
PCX	Haute direction
SAFF	Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
GRFP	Gestion du rendement de la fonction publique
RCGT	Raymond Chabot Grant Thornton Consulting Inc.
GT	Gestion des talents
VP	Vice-président
SECJ	Stratégie emploi et compétences jeunesse

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2. Restrictions et limitations

L’Agence Parcs Canada (Parcs Canada, « l’Agence ») a retenu les services de Raymond Chabot Grant Thornton Consulting Inc. (RCGT) pour effectuer l’examen du régime des ressources humaines (RH).

Le présent rapport a été préparé pour Parcs Canada sur la base des informations et des représentations qui nous ont été fournies par le personnel de Parcs Canada. Il résume l’évaluation faite par RCGT pour établir si le régime des RH de l’Agence est conforme aux valeurs et aux principes de gestion qui régissent la gestion des RH et si des changements sont nécessaires pour assurer la cohérence. Ce rapport ne doit pas être utilisé à d’autres fins, et RCGT décline spécifiquement toute responsabilité pour les pertes ou les dommages encourus par l’utilisation de ce rapport à une fin autre que celle décrite dans le présent paragraphe. Il ne doit pas être reproduit en tout ou en partie sans l’autorisation écrite expresse de RCGT.

Ce rapport, ainsi que les travaux de soutien effectués par RCGT, ne sert pas à affirmer que les processus opérationnels et les contrôles et/ou les technologies de Parcs Canada sont sans défaut et ne garantissent pas que ces processus opérationnels, contrôles et/ou technologies sont à l’abri de la fraude, de l’abus ou de l’inexactitude. Aucun des travaux effectués par RCGT ni le contenu du présent rapport ne constituent un avis ou un conseil juridique.

RCGT se réserve le droit, mais n’a aucune obligation à cet égard, d’examiner et/ou de modifier le contenu du présent rapport à la lumière des informations dont nous aurions connaissance après la date de remise du rapport.

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3. Sommaire

L’Agence a retenu les services de RCGT en mars 2021 pour réaliser le quatrième examen du régime des RH de l’Agence, couvrant la période 2015-2020. L’examen a permis d’évaluer si le régime des RH de l’Agence est conforme aux valeurs et aux principes de gestion qui régissent la gestion des RH et de tirer des conclusions quant à la nécessité d’apporter des changements pour favoriser la cohérence.

L’examen a été structuré autour de onze (11) thèmes couvrant un total de dix-huit (18) critères. Dans le cadre de cet examen, RCGT a tiré les principales constatations suivantes :

• Les récentes initiatives de la Direction des ressources humaines et du mieux-être des employés (DGRH) ont un impact positif sur le régime des RH ;
• Il faut mieux préciser les rôles et les responsabilités afin d’assurer la reddition de comptes et la conformité ;
• La sensibilisation aux valeurs et aux principes de gestion de l’Agence, l’exploitation des assouplissements et les responsabilités des gestionnaires pourraient être améliorées ;
• Il faudrait moderniser les valeurs et les principes de gestion pour en améliorer la clarté et la pertinence, y compris par un examen comparatif des valeurs et principes de gestion et du code de valeurs et d’éthique de l’Agence.

Les constatations ont donné lieu aux quatre (4) recommandations suivantes :

1. Revitaliser les valeurs et les principes de gestion et améliorer la sensibilisation;
2. Documenter et communiquer les assouplissements de l’Agence;
3. Mettre en place un cadre de conformité qui comprend la surveillance et le rapport des activités des RH à tous les échelons de l’organisation;
4. Clarifier les obligations de reddition de comptes, les rôles et les responsabilités des professionnels des RH afin d’assurer la conformité et l’alignement avec le cadre et la stratégie des RH.

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4. Introduction

4.1 Historique et contexte

L’Agence Parcs Canada agit au nom du peuple canadien pour protéger et mettre en valeur le patrimoine naturel et culturel du Canada, tout en permettant au public de mieux le comprendre, de l’apprécier et d’en profiter. Parcs Canada souhaite assurer l’intégrité écologique et commémorative des parcs du pays pour les générations actuelles et futures.

L’Agence supervise 47 parcs nationaux et réserves de parc, un parc urbain national, cinq aires marines nationales de conservation et 171 lieux historiques nationaux du Canada. L’Agence fonctionne selon un modèle décentralisé comprenant le Bureau national et de nombreuses unités de gestion.

Les parcs et les sites sont organisés en 36 unités de gestion basées géographiquement et gérées par 34 directeurs d’unités de gestion (DUG) qui relèvent de sept directeurs généraux groupés par portefeuille : Atlantique, Québec, Ontario et voies navigables, Alberta et Colombie-Britannique. En dernier ressort, les directeurs généraux relèvent du vice-président principal des opérations. Les services opérationnels de ressources humaines (par exemple, la dotation en personnel et les conseils pour soutenir les opérations des RH) relèvent en grande partie des DUG, bien que plusieurs services particuliers, ainsi que la supervision et l’orientation fonctionnelles, soient fournis par le Bureau national.

La structure organisationnelle de Parcs Canada est très décentralisée. En outre, l’Agence emploie des personnes dans divers domaines professionnels tels que des spécialistes des écosystèmes, des archéologues, des éclusiers, des interprètes, des gestionnaires de biens, des gestionnaires communautaires, des gardiens, des planificateurs, des historiens, des ouvriers d’entretien, etc. Les lieux de travail géographiquement dispersés de l’Agence (y compris les lieux éloignés et ruraux), ainsi que son importante base d’employés saisonniers, créent un environnement de ressources humaines unique pour l’organisation.

En haute saison (c’est-à-dire, entre mai et octobre), Parcs Canada emploie environ 8 000 employés en service, dont plus de 3 600 employés temporaires (déterminés, saisonniers et occasionnels) et environ 1 800 étudiants. Cette main-d’œuvre est en grande partie syndiquée.

Le Bureau national, qui compte environ 10 % des employés, est composé de six directions qui assurent des fonctions et des services en matière de législation, de politique opérationnelle, de planification, de direction de programmes, de gestion financière et de fonctions et services de ressources humaines. La grande majorité de ses employés travaillent à l’extérieur de la région de la capitale nationale ; cela comprend les employés travaillant dans les bureaux satellites situés à Halifax, Québec, Cornwall/Ottawa et Winnipeg (avec de petites succursales à Calgary et Vancouver).

En vertu de la Loi sur l’Agence Parcs Canada, le président et directeur général (PDG) dispose d’un pouvoir délégué en matière de gestion des RH, qui doit être revu tous les cinq (5) ans (paragraphe 35 (1)). La mise en œuvre réussie du Régime des RH est la responsabilité de tous les gestionnaires et superviseurs de Parcs Canada. Trois (3) examens ont été menés par des tierces parties depuis 1999 ; le plus récent s’est achevé en 2014.

Les valeurs et les principes de gestion (voir l’annexe A, Guide d’orientation) sont en place depuis 1999 (alinéa 16 (1b) de la Loi). Ils doivent refléter le mandat de l’Agence et être à la base de la gestion des RH de Parcs Canada :

• Valeurs : compétence, équité, respect
• Principes de gestion : efficacité, imputabilité, cohérence, transparence, efficience, adaptabilité et simplicité.

Le Bureau de la vérification interne et de l’évaluation (BVIE) était responsable du processus de passation de marché et a agi en tant que liaison officielle avec RCGT pour mener le quatrième examen du régime des RH de l’Agence couvrant la période 2015-2020.

Soulignons qu’au cours de la période visée (2015-2020), il y a eu un renouvellement au niveau de la haute direction dans plusieurs postes clés, ainsi qu’au sein de la DGRH. Ainsi, de nombreuses structures et processus reflétés dans ce rapport ont été mis en place sous une direction antérieure. L’orientation du régime des RH a changé sous la nouvelle direction, ce dont nous avons tenu compte dans nos recommandations.

Tout au long de cet examen, nous avons pu compter sur l’aide, la réactivité, la transparence et le soutien exceptionnels de l’équipe de projet de Parcs Canada. Nous exprimons également notre gratitude à toutes les personnes qui nous ont communiqué leurs points de vue et leurs expériences lors des entretiens et des groupes de discussion.

4.2 Objectif et portée

Objectif

L’objectif de cet examen indépendant était de réaliser le quatrième examen du régime des RH de Parcs Canada. Cet examen a permis d’évaluer si le régime des RH de l’Agence est conforme aux valeurs et principes de gestion qui régissent la gestion des RH et de tirer des conclusions quant à la nécessité d’apporter des modifications pour favoriser la cohérence.

Portée

Les travaux ont porté sur les domaines suivants :

• Fournir des données solides sur la conformité et l’harmonisation du régime des RH à Parcs Canada au cours des cinq (5) dernières années (2015-2020). Cela comprend un examen des valeurs et des principes de gestion de Parcs Canada en matière de RH, y compris tous les aspects de la gestion des RH de toute l’organisation ;
• Ce rapport exige une vision équilibrée des conclusions et recommandations générales concernant le respect des valeurs et des principes de gestion, tout en fournissant une analyse approfondie des sujets prioritaires et de haute importance.

Avant l’établissement du contrat, le BVIE, avec le soutien de la DGRH, a mené une évaluation de la portée de l’examen. Le but de cet exercice était de cerner les domaines particuliers d’intérêt ou de préoccupation dont on devrait tenir compte pour garantir que l’examen cible les domaines les plus risqués et prioritaires pour l’Agence. Cela a permis de définir les thèmes, les critères d’examen et la portée de l’évaluation décrits dans la section Critères d’examen ci-dessous. Le document complet d’orientation sur la portée se trouve à l’annexe A.

On a jugé que les éléments suivants n’entraient pas dans le cadre du présent examen :

• Examen approfondi des processus et des défis liés aux questions de rémunération en raison du travail de l’organisation qui s’est penché sur le système de paye Phénix^{Note de bas de page 1};
• Classification organisationnelle, étant donné le nombre de groupes professionnels différents qui effectuent le travail à l’Agence.

Toute question contextuelle importante concernant les éléments hors du champ d’application ci-dessus a été incluse à l’examen au fur et à mesure qu’elle se présentait.

4.3 Approche et méthodologie

Notre méthodologie comprend trois (3) phases de réalisation de projet, qui sont en outre soutenues par des activités de gestion de projet et d’assurance qualité intégrales.

Phase A - Planification	Phase B - Exécution	Phase C - Rapports
A.1 Plan de travail A.2 Entretiens de planification et examen préliminaire des documents A.3 Instruments de	B.1 Procédures d’examen B.2 Constatations préliminaires B.3 Résumé des résultats	C.1 Projet de rapport et preuves à l’appui C.2 Rapport final C.3 Présentation du rapport final

RCGT a utilisé trois (3) types d’instruments de collecte de données : la planification et les entretiens détaillés afin d’encourager les discussions ouvertes, les groupes de discussion avec les employés et les étudiants, et enfin un examen de la documentation et des données.

RCGT s’est entretenu avec un total de 66 personnes à tous les échelons de l’organisation, représentant à la fois le Bureau national et les unités de gestion. Parcs Canada a coordonné les activités liées à la proposition de l’échantillonnage représentatif et à l’établissement du calendrier des personnes interrogées et des participants aux groupes de discussion dans l’ensemble de l’Agence. RCGT a confirmé que la représentation et la participation aux entretiens et aux groupes de discussion étaient suffisantes pour répondre efficacement aux critères d’examen et mener à bien les activités décrites dans le programme d’examen.

RCGT a fait trois (3) demandes de documentation, et certains renseignements supplémentaires ont également été fournis au besoin. Au total, 180 documents ont été examinés.

Soulignons que les conclusions présentées dans le présent document se limitent à ce qui a été observé dans les documents examinés et les entretiens menés.

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5. Examen et évaluation

Le régime des RH a été évalué en fonction de onze (11) thèmes qui ont été subdivisés en dix-huit (18) critères d’examen^{Note de bas de page 2}. Les conclusions, les impacts et les possibilités sont inclus pour chaque thème, tel que présenté ci-dessous. Bien que les résultats soient examinés thème par thème, de nombreux thèmes et critères d’examen sont étroitement liés. Ainsi, certains thèmes font explicitement référence à l’analyse et aux résultats qui relèvent d’autres thèmes connexes, à l’appui des valeurs et des principes de gestion.

Au cours de l’examen, nous avons observé de nombreux attributs et pratiques positifs du régime des RH. Afin de présenter une vision équilibrée de nos observations, les résultats comprennent les domaines où on a répondu aux attentes ainsi que les possibilités d’amélioration qui s’appuient sur les initiatives positives en cours.

5.1 Pertinence des valeurs et principes de gestion

Nos attentes d’un rendement élevé en matière de pertinence des valeurs et des principes de gestion comprennent les éléments suivants :

• Examen périodique et délibéré des valeurs et des principes de gestion en tenant compte de l’évolution du paysage canadien et des valeurs sociétales;
• Démonstration que les valeurs et les principes de gestion de l’Agence continuent de trouver un écho auprès des employés actuels.

Il est important de donner plus de contexte et de mieux comprendre les valeurs et les principes de gestion. Pour ce faire, nous nous référons au préambule quand ils ont été établis, affichés dans le site Web public de l’Agence :

Ces principes et valeurs sont le fruit des réflexions des employés partout au Canada. Ils reflètent l’état d’esprit dans lequel les employés assument leurs responsabilités, dans l’accomplissement du mandat de Parcs Canada. Ils s’appliquent à tous les employés, à tous les niveaux de l’organisation et ils seront suggérés aux tiers dans le cadre de leurs interactions avec les employés de Parcs Canada.

(…)

Les valeurs sont les convictions durables qui inspirent les choix, les attitudes et les comportements alors que les principes de gestion sont des guides qui accompagnent les décisions et les actions. Ensemble, ils assurent l’intégrité des politiques, pratiques et procédures en matière de ressources humaines^{Note de bas de page 3}.

De plus, dans la charte de l’Agence, au dernier point, on peut lire ceci :

Servir les Canadiens et les Canadiennes en travaillant ensemble pour atteindre l’excellence, guidés par les valeurs de compétence, de respect et d’équité^{Note de bas de page 4}.

L’intention initiale des valeurs et des principes de gestion était qu’ils s’appliquent à tous les employés à tous les niveaux de l’Agence. Ceci est renforcé avec le dernier point de la charte de l’Agence.

Les valeurs de l’Agence doivent définir les comportements qui soutiennent la mission et le mandat de l’organisation.

Constatations (« Quoi »)

Critère

Constatations

Critère a) Les valeurs et les principes de gestion actuels continuent de refléter les valeurs fondamentales et l’éthique de l’Agence.

Les valeurs et les principes de gestion sont documentés dans le site Web externe. On pourrait accroître les communications sortantes faisant référence aux valeurs et aux principes de gestion à l’ensemble du personnel. Les employés ont tendance à confondre les valeurs et les principes de gestion avec le code de valeurs et d’éthique. Bien qu’ils se ressemblent, ceux-ci servent des objectifs différents. Les valeurs et les principes de gestion, régissent la gestion des ressources humaines et des services au public, tandis que le code de valeurs et d’éthique traite du comportement des employés. La formulation des valeurs et des principes de gestion date de plus de 20 ans et bénéficierait d’une modernisation compte tenu des changements de gouvernement et de politique en termes de réconciliation, d’inclusion, de diversité et d’antiracisme. Les valeurs et les principes de gestion sont souvent catégorisés comme étant des valeurs et des principes de gestion des RH, alors qu’en réalité, ils concernent l’ensemble de l’Agence, comme le stipule la Loi sur l’Agence Parcs Canada (article 16). Les valeurs et les principes de gestion peuvent être modifiés par une procédure équitable et transparente, semblable à celle qui a servi à leur établissement en 1999.

Impact (« Et puis ? »)

La formulation des valeurs et des principes de gestion de 1999 ne reflète pas entièrement les changements sociétaux qui ont eu lieu au cours de la période visée. Particulièrement au cours de la période examinée (2015-2020), il y a eu une sensibilisation accrue concernant les sujets sociétaux et environnementaux, créant l’attente que les organisations aient des valeurs qui reflètent la société actuelle et auxquelles les individus peuvent s’identifier.

Comme les valeurs et les principes de gestion s’appliquent à tous les employés, il y a une occasion d’accroître la sensibilisation et le référencement des valeurs et des principes de gestion afin de renforcer les comportements associés. Cela favorisera la cohérence dans la mise en œuvre des initiatives et des programmes du régime des RH.

Soulignons que, conformément à un avis juridique obtenu, les valeurs et les principes de gestion peuvent être modifiés selon une procédure équitable et transparente qui sera ultimement approuvée par le PDG. Bien qu’aucune disposition ne prescrive un processus d’établissement ou de modification de la charte, on s’attend à ce qu’il suive un processus équitable et raisonnable qui atténue tout recours potentiel.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Il y a plusieurs possibilités :

• Mener un exercice visant à revitaliser les valeurs et les principes de gestion en veillant à ce qu’ils reflètent toujours la société actuelle ;
• Veiller à bien nommer les valeurs et les principes de gestion comme l’énonce la législation de Parcs Canada ;
• Communiquer avec les parties prenantes en reproduisant le processus initial de 1999, en donnant aux employés et à l’agent négociateur un préavis et la possibilité de présenter des arguments.

Ces possibilités sont examinées plus en détail dans notre section de recommandations.

5.2 Communications

Nos attentes d’un rendement élevé en matière de communication comprendraient les éléments suivants :

• L’existence d’une stratégie et d’un cadre de communication documentés pour orienter les efforts, les priorités et les stratégies en matière de communication ;
• L’utilisation habile du ton et du canal pour capter efficacement l’attention des membres de l’équipe dans des rôles et des lieux différents ;
• Des mécanismes permettant de s’assurer que les messages clés sont reçus et intériorisés par le public.

Constatations (« Quoi »)

Critère

Constatations

Critère a) L’Agence communique à l’interne des informations sur les RH, notamment les objectifs, les responsabilités et les documents d’orientation, afin de soutenir une fonction RH efficace.

Des efforts sont faits pour communiquer périodiquement des informations sur les RH aux employés à tous les niveaux (le « quoi »). Les communications en RH couvraient un large éventail de sujets tels que les objectifs des programmes, les responsabilités, la politique, les orientations et les documents de soutien. Parcs Canada a mis en œuvre un site intranet en 2015, qui sert de centre de communication à l’échelle de l’Agence. Des forums sur les RH ont été organisés entre 2016 et 2019 pour offrir des possibilités de réseautage et d’échange sur des sujets pertinents entre la DGRH et les gestionnaires des ressources humaines travaillant dans les unités de gestion. Les résultats du SAFF pendant la période d’examen concernant les communications sont équivalents à ceux de la fonction publique. Les communications sont perçues comme hiérarchiques, avec des mécanismes de rétroaction limités. Il faut développer une stratégie de communication claire en matière de RH. Des initiatives ont été entreprises pour améliorer les mécanismes de rétroaction, avec une possibilité de les améliorer davantage. On pourrait évaluer l’efficacité des communications, en mettant en place des mécanismes permettant de suivre et de vérifier la compréhension des destinataires ciblés. On pourrait tenir compte des cycles opérationnels saisonniers ainsi que des spécificités locales lors de l’envoi des communications en RH, afin de s’assurer qu’elles sont reçues et priorisées.

Impact (« Et puis ? »)

Bien que nous ayons relevé certaines pratiques de communication positives, sans une stratégie de communication RH claire, leur efficacité est limitée.

La stratégie de communication actuelle signifie que la boucle de rétroaction n’est jamais fermée, ce qui constitue pourtant la composante clé d’une communication efficace. Cela limite la capacité de vérifier la clarté et la compréhension, ce qui à son tour peut se traduire par une perte d’informations critiques, et réduit l’effet attendu des communications.

Soulignons que depuis 2019, la DGRH a mis en place certains mécanismes de rétroaction pour communiquer avec les unités de gestion, au moyen de réunions des cadres de la DGRH et de leurs équipes de gestion élargies avec les gestionnaires des ressources humaines, des communautés de pratique de RH, ainsi que de la participation des cadres aux mêlées de presse régionales. Ces activités sont l’occasion pour les RH du Bureau national et les unités de gestion de communiquer des informations cruciales pour améliorer la prise de décision et le soutien aux unités de gestion.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Il y a plusieurs possibilités :

• Continuer à améliorer la stratégie et l’approche actuelles de communication en RH de l’Agence pour faire en sorte de transmettre un message clair au public visé ;
  • Communiquer dans un but précis, trouver le ton et les moyens de dialoguer avec le public visé, par exemple, le gestionnaire en RH de l’unité de gestion, la haute direction ou l’ensemble du personnel de l’Agence,
  • Personnaliser l’approche, les moyens et les canaux de communication en tenant compte des lieux éloignés où la bande passante d’Internet peut être limitée,
  • Définir quand la communication nécessite la consultation des parties prenantes des RH, ou l’apport d’informations et de données pertinentes ;
• Lors de l’envoi de communications en RH comportant des mesures concrètes, mettre en place un mécanisme de suivi pour s’assurer qu’elles sont réalisées et vérifier leur efficacité ;
• S’appuyer sur le calendrier de communication existant à l’échelle de l’Agence pour définir les meilleurs moments dans les cycles saisonniers de l’Agence afin d’optimiser l’assimilation des informations par les destinataires.

5.3 Sensibilisation

L’examen quinquennal du régime des RH de 2014 a permis d’établir que « l’augmentation de la sensibilisation aux valeurs et aux principes de gestion » était un domaine qui nécessitait une attention particulière (par le biais de l’éducation) pour assurer la durabilité et la pertinence à mesure que la main-d’œuvre évolue. À ce moment-là, on a souligné que le comité exécutif de gestion était conscient de cet enjeu.

Notre examen visait à évaluer si les employés à tous les échelons étaient conscients des valeurs et des principes de gestion établis par l’Agence, et comment ils se reflètent dans le régime des RH. Nos attentes d’un rendement élevé dans ce domaine concernent les aspects suivants :

• Une communication claire, cohérente, très visible et mémorable des valeurs et des principes de gestion par le biais de divers canaux (par exemple, documents de réunion, courriels, contenu de l’intranet, artefacts physiques) qui atteindraient les employés à tous les échelons ;
• La capacité des employés à exposer, dans leurs propres mots, les valeurs et les principes de gestion et leur applicabilité à leur rôle ;
• Mécanismes permettant de s’assurer que les messages clés sont reçus et compris par les publics.

Pour évaluer ce thème, nous avons analysé les documents en nous attendant à ce que les valeurs et les principes de gestion soient référencés dans toute la documentation pertinente et facilement accessibles.

Au cours des entretiens, nous avons évalué dans quelle mesure les employés à différents échelons étaient conscients des valeurs et des principes de gestion. Nous avons également cherché à savoir comment les personnes ont vécu et appliqué les valeurs et les principes de gestion en tant qu’employés dans leurs interactions au sein de l’organisation. Soulignons toutefois que, bien que nous ayons adopté une approche critique pour tester ce critère, le fait que les employés puissent ou non les énumérer ou y faire référence est évalué en fonction de l’incarnation des valeurs et des principes de gestion.

Constatations (« Quoi »)

Critère

Constatations

Critère a) Les employés à tous les échelons sont conscients des valeurs et des principes de gestion et de la manière dont ils se reflètent dans la réalisation des activités liées aux RH (c’est-à-dire le régime RH).

La plupart des personnes consultées sont conscientes de l’existence des valeurs et des principes de gestion. La familiarisation des personnes que nous avons consultées à différents échelons de l’organisation avec les valeurs et les principes de gestion varie, ce qui laisse entrevoir la possibilité d’une communication plus largement diffusée et plus efficace. Les valeurs et les principes de gestion sont référencés dans la page Web externe de l’Agence. Peu de références sont faites sur l’intranet ou dans les communications périodiques. Les valeurs et les principes de gestion devraient être mentionnés lors de l’accueil des nouveaux employés. En effet, 3 693 nouvelles recrues (employés et cadres) n’ont pas reçu ces informations dans le cadre de l’accueil au cours de la période considérée. Parfois, les employés consultés confondent les valeurs et les principes de gestion avec le Code des valeurs et d’éthique de l’Agence. La direction générale est consciente de l’occasion de revoir les valeurs et les principes de gestion pour en assurer la pertinence dans le contexte des changements sociaux (ou sociétaux) survenus au cours de la période examinée (2015-2020).

Impact (« Et puis ? »)

Si les employés ne connaissent pas les valeurs et les principes de gestion et ne s’en souviennent pas, et s’il n’y a pas de mécanismes de communication et de contrôle appropriés pour assurer cette sensibilisation, la DGRH sera limitée dans sa capacité à assurer une bonne adhésion. En conséquence, il peut y avoir un impact sur l’exercice d’équilibrage entre les valeurs lors de la prise de décisions. Sans cette prise de conscience, les employés peuvent agir d’une manière qui n’est pas cohérente avec les valeurs et les principes de gestion ou qui ne les respecte pas.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Il y a plusieurs possibilités :

• Développer une stratégie claire de promotion et de sensibilisation, portée par les principales fonctions des RH et soutenue par la haute direction. Cette stratégie est liée aux possibilités du thème de pertinence des valeurs et des principes de gestion (section 5.11) ;
• Intégrer les valeurs et les principes de gestion dans le cadre de la gestion des talents, par le biais de critères définis dans l’évaluation du rendement des gestionnaires dans le cadre de l’application du régime ;
• Veiller à ce que les valeurs et les principes de gestion soient mentionnés de manière appropriée et cohérente dans les lettres d’offre, les documents de formation et d’accueil, ainsi que dans toute formation d’orientation ;
• Veiller à la cohérence de la nomenclature utilisée (par exemple, valeurs et principes de gestion au lieu de valeurs des RH et principes de gestion) afin d’éviter toute confusion (question liée aux possibilités sous le thème de la pertinence des valeurs et principes de gestion) ;
• Communiquer les valeurs et les principes de gestion à l’aide de graphiques et de récits convaincants pour faciliter la rétention des connaissances.

5.4 Gestion des talents

Nos attentes d’un rendement élevé dans la gestion des talents (GT) concernent notamment les éléments suivants :

• Preuve d’une stratégie ou d’un plan de GT ;
• Données recueillies pour informer les besoins et les orientations de la GT ;
• Soutenir la documentation de GT telle que les communications, les formations et les présentations éducatives, les programmes d’études ;
• Un fort sentiment chez les employés (plus de 75 % d’entre eux sont d’accord ou tout à fait d’accord) que l’Agence fait un bon travail pour soutenir le développement professionnel (selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux [SAFF]) ;
• Une proportion plus faible d’employés ayant l’intention de quitter l’Agence au cours des deux (2) prochaines années pour tenter leur chance dans d’autres organismes fédéraux ou à l’extérieur du noyau de la fonction publique, comparativement au noyau de la fonction publique (selon les résultats du SAFF) ;
• Démonstration de nouvelles initiatives pour améliorer le régime de gestion des talents en réponse aux commentaires des employés obtenus par le biais du SAFF.

Le cadre de la GT pour tous les employés a connu des améliorations progressives au cours de la période 2015-2020. Pendant la période d’examen, une approche plus systématique de la gestion du rendement et des talents pour la classification PCX (postes de direction) a été mise en œuvre. Nous avons observé des preuves de l’existence d’exercices formels de planification de la succession pour certains postes de direction et de RH. En octobre 2020, l’Agence a lancé l’application Gestion du rendement de la fonction publique (GRFP). Cette application introduit plus de rigueur et de cohérence dans la gestion du rendement.

En outre, une nouvelle directive sur le rendement et la gestion des talents des cadres a été mise en œuvre en avril 2021. Bien que cela se situe au-delà des délais de révision, c’est une initiative qui mérite d’être soulignée, car elle permettra d’harmoniser les activités du régime des RH. Nous comprenons également que le développement d’un programme de gestion des talents pour les employés est prévu.

Constatations (« Quoi »)

Critère	Constatations
Critère a) L’Agence démontre un engagement envers une culture de gestion du rendement pour attirer, retenir et développer les employés.	En octobre 2020, l’Agence a lancé l’application GRFP. Cette application introduit plus de rigueur et de cohérence dans la gestion du rendement. D’après l’analyse des résultats du SAFF durant la période d’examen (2015-2020), Parcs Canada a obtenu de bons résultats dans plusieurs questions liées à la gestion des talents pendant la période visée par le rapport. Les résultats sont restés relativement stables tout au long de la période d’examen de cinq (5) ans, à égalité avec le noyau de la fonction publique. Les résultats du SAFF au cours de la période d’examen ont révélé que 22 à 27 % des employés avaient l’intention de quitter leur poste au cours des deux (2) prochaines années, ce qui correspond au noyau de la fonction publique. Parmi cette population, seuls 23 à 26 % avaient l’intention de partir pour occuper un emploi en dehors de l’Agence, ce qui est nettement inférieur aux résultats obtenus pour le noyau de la fonction publique. Les résultats du SAFF au cours de la période d’examen ont aussi révélé que le nombre d’employés ayant l’intention d’occuper un autre poste au sein de l’Agence est passé de 21 % en 2017 à 35 % en 2020. Seulement 57 % des répondants au SAFF 2020 sont d’accord avec l’énoncé suivant : « Mon ministère ou organisme fait un bon travail pour soutenir le développement professionnel des employés ». Ces résultats montrent qu’il est possible de réaffirmer l’engagement de l’Agence en faveur d’une culture de gestion du rendement pour attirer, retenir et développer les employés. Les activités de gestion des talents n’ont pas été menées de manière cohérente dans l’ensemble de l’organisation au cours de la période considérée. L’engagement démontré à l’égard d’une culture de gestion du rendement diffère grandement selon le lieu, le gestionnaire et le rôle.
Critère b) Un régime de gestion des talents est en place pour répondre aux besoins actuels et futurs des employés et de l’Agence en matière de développement professionnel.	La documentation a fourni des preuves de la maturation du régime de gestion des talents (par exemple, une plus grande clarté d’orientation pour les discussions annuelles sur le rendement, des exercices formels de gestion des talents et de planification de la succession pour les PCX). Nous avons relevé des preuves de l’évolution intentionnelle de l’Agence au-delà des évaluations du rendement et vers une prise en compte plus large des besoins d’apprentissage de tous les employés. L’évolution du formulaire de gestion du rendement au fil du temps et l’adoption de l’application de GRFP en 2020 en font foi. Il est possible de définir une stratégie de gestion des talents à l’échelle de l’Agence, car celle-ci n’était pas en place pour la période de l’examen (2015-2020). Il faut recueillir et analyser les données sur la gestion des talents pour l’Agence. Les commentaires des employés sur le régime de gestion des talents (tels que révélés par les résultats du SAFF ainsi que par les entrevues) laissent entendre que le régime pourrait être développé davantage afin de répondre plus efficacement aux aspirations de développement professionnel d’une partie importante (plus de 40 %) des membres de l’équipe de Parcs Canada consultés dans le cadre du SAFF.

Impact (« Et puis ? »)

Un régime de gestion des talents à l’échelle de l’organisation est un outil puissant qui peut être utilisé pour aligner les compétences et le potentiel des employés sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Un engagement accru en faveur d’une culture de gestion du rendement peut aider les membres de l’équipe à mieux travailler dans le sens des objectifs de l’Agence, tout en renforçant le sentiment de sens, de croissance et de réussite des employés. C’est essentiel pour créer une proposition de marque employeur positive, attirer et retenir les talents, et aider à atténuer les risques de perdre des employés très performants en raison d’un manque d’engagement, ainsi que de passer une quantité disproportionnée de temps à gérer les mauvais rendements au lieu de développer les employés.

Pour obtenir ces résultats, la promotion d’une culture de gestion du rendement doit être une pratique constante à tous les échelons de l’organisation, et les responsables doivent être parfaitement équipés pour assumer leurs rôles essentiels dans le régime de gestion des talents. En mettant officiellement en œuvre un régime de gestion des talents, l’Agence sera en mesure de recueillir des données essentielles sur ses besoins actuels et futurs en matière de talents, tout en influençant les comportements qui soient conformes aux valeurs et aux principes de gestion.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Sous le thème de la gestion des talents, les possibilités d’amélioration suivantes existent pour Parcs Canada. Celles-ci peuvent être envisagées dans le cadre d’un programme de gestion des talents à l’échelle de l’Agence, dont nous comprenons qu’il est prévu de le développer dans les années à venir.

• Harmoniser le cadre de gestion des talents avec les valeurs et les principes de gestion et mettre l’accent sur le développement des compétences de gestion des personnes afin d’influencer positivement et de maintenir la culture de l’Agence :
  • Programmer périodiquement les modules de formation « Gestion 101 », à tous les niveaux de supervision, afin de doter les gestionnaires des connaissances nécessaires pour mettre en œuvre et maintenir un programme de gestion des talents pour leurs employés ;
  • Veiller à ce que le matériel et les communications de GT fassent référence aux valeurs et aux principes de gestion de manière appropriée et cohérente, et que leur lien avec le régime des RH soit reflété dans le cadre des modules de formation ;
• Réaliser un exercice pour : 1) cerner les besoins et les tendances futurs en matière de gestion des talents, tout en 2) recueillant des données sur la gestion des talents pour étayer la prise de décision et les initiatives :
  • Définir des indicateurs avancés pour la gestion des talents et commencer à les suivre pour soutenir les besoins futurs en matière de talents et de compétences (par exemple, les compétences en analyse des RH).
  • Mettre en œuvre un plan de succession qui offre des possibilités de développement convaincantes, en définissant les rôles et les compétences critiques, et en élaborant un plan de carrière pour compléter les offres de développement professionnel.
  • Répondre à l’évolution de la démographie et des attentes de la main-d’œuvre dans le cadre des initiatives d’équité, d’accessibilité, de diversité et d’inclusion (EADI.
  • Définir et communiquer systématiquement les affectations à court terme qui répondent aux besoins de développement de l’organisation et des personnes ;
• Explorer et inclure dans le régime de GT la possibilité de tirer parti des types d’emploi non traditionnels, lorsque cela est possible et applicable.

5.5 Intégrité et milieu de travail respectueux

La sécurité et le bien-être de tous les membres de l’équipe de Parcs Canada sont de la plus haute importance. L’Agence s’assure que toute atteinte à l’intégrité des employés est traitée rapidement par les fonctions pertinentes des RH (relations de travail ; harcèlement et violence dans le lieu de travail – depuis janvier 2021) ou le Centre de valeurs et d’éthique. Le traitement rapide des problèmes par les bonnes parties est essentiel à la création d’un milieu de travail respectueux. Les gestionnaires doivent connaître les outils et ressources et être prêts à intervenir rapidement afin de résoudre de telles situations en milieu de travail. Nos attentes d’un rendement élevé en matière d’intégrité et de milieu de travail respectueux comprennent les éléments suivants :

• Des outils et mécanismes accessibles aux employés pour qu’ils puissent déposer des plaintes ou des griefs liés à l’intégrité et au milieu de travail respectueux ;
• La démonstration d’une approche cohérente pour traiter et signaler les situations d’atteinte à l’intégrité ou au respect en milieu de travail dans l’ensemble de l’Agence ;
• Une documentation, des outils et une formation sur les processus clairs, cohérents et accessibles pour les spécialistes des RH et les gestionnaires.
• Des conseils cohérents et adaptés sont fournis aux gestionnaires dans le cadre du processus de résolution de telles situations.

Constatations (« Quoi »)

Critère	Constatations
Critère a) L’Agence traite les cas d’atteinte à l’intégrité et au respect en milieu de travail de manière formelle et cohérente.	Une procédure officielle de règlement des griefs était en place tout au long de la période d’examen 2015-2020 pour traiter les cas liés à l’intégrité au milieu de travail respectueux. Dans l’ensemble, le nombre de griefs liés au harcèlement en milieu de travail a augmenté entre 2015 et 2020, passant de 10 à 14. Les unités de gestion ont également reçu un nombre plus élevé de plaintes liées à l’intégrité et au milieu de travail respectueux, mais le Bureau national n’a pas été en mesure de collecter les données de l’Agence pour la période de 2015-2020 et d’en faire rapport. Les rôles et les responsabilités, ainsi que les délais, sont bien définis dans les processus de griefs documentés. Une formation est dispensée aux gestionnaires, en sus de la formation obligatoire, afin de leur permettre de faire face aux cas de harcèlement et de discrimination. La stratégie de lutte contre le harcèlement et la discrimination a été centralisée au Bureau national depuis l’entrée en vigueur de la loi C-65 en 2021Note de bas de page 5. Certains employés craignent des représailles en passant par le processus de plainte formel. En conséquence, certains préfèrent signaler les cas au Centre des valeurs et de l’éthique (CVE) au lieu de les signaler à la DGRH.
Critère b) Les gestionnaires ont les outils et le soutien nécessaires pour traiter les questions liées à l’intégrité et au milieu de travail respectueux.	Des documents de soutien ont été fournis aux gestionnaires pour expliquer les processus entourant le traitement des allégations et des situations de non-respect. Des progrès ont été réalisés au chapitre des nouvelles initiatives d’EADI visant à prévenir les situations de non-respect. Il est nécessaire d’offrir plus régulièrement aux gestionnaires des formations et des séances d’information sur ce thème. Il existe une possibilité de passer à une approche préventive de la gestion du soutien.

Impact (« Et puis ? »)

Bien qu’il existe désormais des approches officielles pour traiter les cas liés à l’intégrité et au milieu de travail respectueux (y compris le harcèlement en milieu de travail, mis en œuvre en janvier 2021), les plaintes déposées n’ont pas été correctement saisies et établies dans des rapports durant la période d’examen (2015-2020). Durant la même période, les employés ont également fait appel aux mécanismes informels de résolution des conflits offerts par le CVE. Cette situation, associée à un manque de déclaration des plaintes par les unités de gestion dans le système de gestion des ressources humaines, a empêché l’Agence d’obtenir des données importantes aux fins de rapport et de surveillance. En conséquence, l’Agence s’est trouvée exposée à des risques liés à la conformité, et cela a posé des limites à la prise de décision éclairée et à l’offre de conseils cohérents dans l’ensemble de l’Agence.

La confiance des employés dans la capacité de la direction de traiter les situations liées à l’intégrité et au milieu de travail respectueux a été érodée en raison d’approches incohérentes au sein de l’organisation. S’il existe des informations et des guides (le « quoi »), le fait que les gestionnaires ne savent pas toujours « comment » limite leur confiance et leur capacité à faire face à ces situations de manière efficace.

Soulignons que depuis la mise en application du projet de loi C-65 en janvier 2021, les processus de plainte et de grief liés au harcèlement et à la violence en milieu de travail, qui font partie du thème de l’intégrité et du milieu de travail respectueux, sont maintenant centralisés au Bureau national. Le projet de loi C-65 souligne également les exigences en matière de mise en œuvre d’un registre de données central et de déclaration des cas pour l’Agence (article 35 de la Loi). La DGRH a récemment mis en œuvre ce nouveau processus et créé les mécanismes permettant de formaliser et de traiter de manière cohérente le harcèlement et la discrimination. Par exemple, des modifications ont été apportées à l’instrument de délégation afin que les griefs soient traités par le Bureau national. Le Centre pour la prévention du harcèlement et de la violence sur le lieu de travail, qui relève de la Direction générale des ressources humaines, est désormais responsable de la prévention du harcèlement et de la violence sur le lieu de travail et de la résolution des avis d’incidents formels. Le Centre fournit également un soutien aux parties impliquées dans les incidents. Le Centre de valeurs et d’éthique fournit des ressources et des services liés aux mécanismes informels de résolution des conflits, complétant ainsi l’offre de services de la DGRH, tout en demeurant un service confidentiel. En outre, les activités de prévention sont accrues grâce à la formation et à l’enseignement offerts par la DGRH.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Il y a plusieurs possibilités :

• Poursuivre les efforts de sensibilisation liés au projet de loi C-65 en éduquant à la prévention du harcèlement et en surveillant les données liées aux plaintes et aux cas ;
• En s’appuyant sur les exigences en matière de rapport du projet de loi C-65, explorer les moyens d’améliorer la collecte de données et la production de rapport en ce qui a trait aux plaintes pour toutes les situations restantes liées à l’intégrité de l’Agence ;
• Sous le thème de la gestion des talents, et dans le cadre de la formation Gestion RH 101, s’assurer que la formation en cours d’élaboration relative à l’application du projet de loi C-65 (procédure de plainte pour harcèlement), au processus de grief de la convention collective (section 16) et au processus de harcèlement (section 17) soit incluse. Cela permettra d’accroître la sensibilisation et de garantir une application cohérente du processus ;
• Rechercher les possibilités de mettre en œuvre un système de rapport et de suivi des situations de non-respect à l’échelle de l’Agence, afin d’améliorer l’analyse des données et le soutien offert aux unités de gestion, ainsi que pour étayer la prise de décision ;
• Devenir proactif dans le traitement de ces situations en sensibilisant aux comportements qui vont à l’encontre des valeurs de l’Agence, afin que les gestionnaires puissent les déceler et les corriger avant qu’ils n’affectent d’autres personnes ;
• Trouver de nouvelles façons de réintroduire périodiquement la formation Gestion RH 101 pour aider les gestionnaires (et les nouveaux gestionnaires) à prévenir les situations et à y faire face.
• Communiquer régulièrement et rappeler aux gestionnaires les ressources à leur disposition pour les sensibiliser.

5.6 Équité, accessibilité, diversité et inclusion

Nos attentes d’un rendement élevé dans ce domaine concernent les aspects suivants :

• Fort sentiment des employés (plus de 75 % d’accord ou tout à fait d’accord) que l’Agence respecte les différences individuelles et soutient une main-d’œuvre diversifiée (selon les résultats du SAFF) ;
• Un fort sentiment des employés (plus de 75 % d’accord ou tout à fait d’accord) que l’Agence met en œuvre des activités et des pratiques qui soutiennent une main-d’œuvre diversifiée. (Selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux [SAFF]) ;
• Les valeurs d’équité en matière d’emploi (EE) atteignent ou dépassent les objectifs fixés par l’Agence et s’améliorent d’année en année ;
• Démonstration de nouvelles initiatives pour améliorer l’EADI en réponse aux résultats en matière d’EE, aux commentaires des employés obtenus par le biais du SAFF et d’autres canaux ;
• Démonstration de l’application cohérente des exigences relatives aux langues officielles (LO) et des efforts déployés pour combler les lacunes connues.

La promotion d’un lieu de travail représentatif et inclusif est un objectif clé pour l’Agence. Pour la période considérée, l’organigramme de la DGRH affichait (entre autres points clés) la responsabilité fonctionnelle en matière d’EADI. En 2015, l’Agence a adopté un modèle de champions au niveau national, qui a depuis évolué vers un modèle de co-champions.

Le plus récent plan d’EE 2018-2021 de l’Agence comprend des objectifs chiffrés précis pour remédier à la sous-représentation et un cadre de mesures pour soutenir les gestionnaires dans l’élaboration de plans visant à créer un effectif représentatif et un lieu de travail inclusif et sain. Les données relatives à l’EE à l’échelle de l’Agence font l’objet d’un suivi et d’un rapport via le tableau de bord de l’EE (lancé en 2016).

Le plan d’EE 2021-2024 était en cours d’élaboration au moment du présent examen. De plus, en 2021, l’Agence a commencé à travailler sur le premier plan d’accessibilité de Parcs Canada, ainsi qu’à élaborer un plan d’action sur la diversité et l’inclusion. Enfin, en septembre 2021, l’APC a embauché un directeur principal, Valeurs, éthique, diversité et inclusion, relevant directement du Président et directeur général. Ces initiatives positives sont prises en compte dans l’établissement des possibilités ci-dessous.

Constatations (« Quoi »)

Critère	Constatations
Critère a) L’Agence favorise, promeut et célèbre la diversité de l’équipe de Parcs Canada.	La direction de l’Agence a donné la priorité à l’EADI pendant la période d’examen. Les structures de gouvernance, les rôles et les responsabilités appropriés étaient en place pour favoriser, promouvoir et célébrer la diversité de l’équipe de Parcs Canada. Les résultats du SAFF de 2015-2020 s’alignent très étroitement sur ceux du noyau dur de la fonction publique : 76 à 80 % sont plutôt ou fortement d’accord avec le fait que l’Agence respecte les différences individuelles et soutient une main-d’œuvre diversifiée, et 74 à 78 % des répondants sont plutôt ou fortement d’accord avec le fait que l’Agence met en œuvre des activités et des pratiques qui soutiennent cette diversité. Nos interactions avec les employés de l’ensemble de l’organisation ont permis d’observer un sentiment d’engagement et une volonté de participer à la conversation dans l’intérêt de l’organisation. Les gestionnaires ont noté certains obstacles systémiques (accès aux postes, certaines qualifications, lieux éloignés) qui n’ont pas été abordés et qui entraînent des incohérences dans l’application de certaines des politiques et initiatives liées à la dotation, aux langues officielles et à l’EADI. Certaines personnes interrogées ont fait part d’expériences de perception de discrimination, soulignant un potentiel d’amélioration de la culture EADI de l’Agence. Il est possible d’adapter plus efficacement le déploiement des programmes et initiatives d’EADI afin de refléter les réalités uniques de certains groupes désignés sur le terrain.
Critère b) L’Agence favorise un lieu de travail à la fois représentatif et inclusif en prenant acte des données issues de la collecte et de l’analyse des données sur l’équité.	Plusieurs initiatives d’EADI ont été mises en œuvre au cours de la période d’examen (2015-2020). La représentation des femmes à Parcs Canada a dépassé les objectifs de l’Agence en matière d’EE en passant de 47,4 % à 49,6 %. Il s’agit d’une tendance positive si on la compare à l’augmentation plus modeste de la disponibilité sur le marché du travail, qui est passée de 45,8 % à 46,1 % au cours de la même période. La représentation des peuples autochtones a légèrement diminué, passant de 8,2 % à 7,7 % au cours de la période d’examen, mais elle reste légèrement supérieure aux objectifs de l’Agence et à la disponibilité sur le marché du travail (7,6 % en 2019-2020). Grâce à des accords de revendication territoriale et à la cogestion des sites entre les groupes autochtones et les unités de gestion, des efforts sont en cours pour augmenter l’embauche de personnes issues des peuples autochtones (populations locales). Il subsiste des écarts de représentation dans certaines catégories professionnelles pour chaque groupe désigné. La représentation des minorités visibles n’a pas atteint les objectifs de l’EE pendant la période d’examen. La représentation a augmenté de 4,3 % à 5,1 % de 2015 à 2020, mais n’a pas suivi la croissance de la disponibilité sur le marché du travail, qui est passée de 9,7 % à 12,3 % sur la même période. La représentation des personnes handicapées n’a pas atteint les objectifs en matière d’EE. La représentation est restée stable entre 3,0 % et 3,2 % au cours de la période examinée. Elle a constamment été inférieure à la disponibilité sur le marché du travail, qui a fortement augmenté, passant de 4,9 % à 8,4 % au cours de la période examinée. Le besoin de données centralisées pour l’Agence entrave la capacité à rendre compte efficacement des progrès accomplis et à étayer la prise de décision des cadres supérieurs en la matière. Les initiatives d’EADI peuvent mieux prendre en compte la manière d’embaucher, de retenir et de remplacer le personnel dans les régions éloignées et les autres groupes communautaires qui ont des obstacles à l’emploi.
Critère c) L’application des exigences en matière de LO est cohérente.	Nous avons observé des données probantes de plusieurs initiatives nouvelles et en cours visant à améliorer l’application uniforme des exigences en matière de LO dans l’ensemble de l’Agence. Les structures de gouvernance, les rôles et les responsabilités appropriés sont en place pour favoriser le bilinguisme de l’équipe de Parcs Canada. Les résultats du SAFF pour 2020 ont révélé que 93 % des répondants étaient plutôt ou tout à fait d’accord pour dire que le matériel et les outils fournis pour leur travail étaient disponibles dans la langue de leur choix (contre 94 % pour le noyau de la fonction publique). Aucune préoccupation n’a été soulevée concernant l’application cohérente des langues officielles en ce qui concerne le régime des RH lors des entretiens. Seulement 65 % des répondants au SAFF 2020 (contre 75 % dans le noyau de la fonction publique) étaient d’accord pour dire que les cadres supérieurs utilisaient les deux langues officielles dans leurs interactions. Soulignons que ce résultat s’est amélioré par rapport aux 60 % enregistrés en 2019. En 2018-2019, le bureau du Commissariat aux langues officielles (CLO) a rendu compte d’un suivi de sa vérification de 2012 de Parcs Canada. Cette vérification a assuré le suivi des neuf (9) recommandations de 2012. Les résultats de cette vérification ont permis de relever des lacunes dans les politiques ou activités établies en matière de langues officielles. Ces lacunes avaient été partiellement comblées au moment du présent examen. On pourrait procéder à un examen approfondi des compétences bilingues de tous les employés afin de vérifier qu’ils ont une capacité suffisante pour fournir des services de qualité égale en anglais et en français, comme le recommande le suivi de la vérification des LO de 2012.

Impact (« Et puis ? »)

La stratégie en matière d’EADI comporte des objectifs bien conçus et planifiés (pour promouvoir et célébrer la diversité), et se concentre sur la mise en œuvre de changements précis au chapitre de la main-d’œuvre et du lieu de travail, qui aideront à créer une main-d’œuvre plus diverse et plus inclusive.

Une meilleure communication avec les RH et la direction de l’unité de gestion en tant qu’intermédiaire pour élaborer et mettre en œuvre les initiatives d’EADI peut améliorer la connaissance et l’application des objectifs d’EADI dans l’ensemble de l’Agence. L’amélioration de la collecte, de l’analyse et de la communication des données permettrait de suivre et de contrôler la mise en œuvre et les résultats de ces initiatives afin de garantir une intégration efficace et de définir les domaines à améliorer.

Une bonne analyse des données peut permettre de cerner les améliorations nécessaires pour atteindre les objectifs d’EADI dans le cadre d’une amélioration continue. Elle peut également aider à définir les fonctions des RH (recrutement, gestion des talents, rémunération, etc.) qui peuvent le mieux contribuer à l’intégration de l’EADI dans les volets opérationnels de l’organisation. Enfin, elle peut révéler les domaines qui nécessitent une formation, des mécanismes de soutien et une communication accrue.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Il y a plusieurs possibilités :

• Améliorer la sensibilisation de l’organisation aux principes d’EADI en impliquant davantage les unités de gestion, les personnes issues de divers milieux et les groupes ciblés lors de la planification de l’exécution et du déploiement, afin de cerner et de traiter les obstacles potentiels, d’optimiser les résultats souhaités en réalisant les activités plus efficacement et d’encourager davantage d’initiatives au niveau des unités de gestion ;
• Exploiter les données du SAFF pour examiner les processus, les politiques et les formulaires existants dans l’optique de l’EADI, afin de déceler les obstacles et de tirer parti des assouplissements pour être à l’avant-garde dans ce domaine ;
• S’appuyer sur les initiatives de lutte contre le racisme et améliorer la communication à leur sujet, et veiller à leur mise en œuvre efficace et à leur traduction en un changement de culture organisationnelle antiraciste dans l’ensemble de Parcs Canada ;
• Recueillir et exploiter les données relatives à l’EE et en tirer des enseignements afin de garantir la conformité et le suivi des objectifs et des initiatives en matière d’EE de manière plus efficace à tous les échelons de l’organisation ;
• Continuer à intégrer davantage l’EADI dans tous les aspects clés de la fonction RH par le biais de la gestion des talents et d’autres initiatives destinées à tous les employés, tout en tenant les gestionnaires responsables du recrutement, du développement et de la rétention d’une équipe diversifiée ;
• Explorer les possibilités de tirer parti des outils et des technologies, tels que le travail à distance, pour atteindre un vivier de talents plus diversifié ;
• Mettre en place une évaluation périodique des exigences linguistiques de certains rôles, par exemple la révision des rôles bilingues impératifs, afin de s’assurer que les exigences linguistiques sont toujours pertinentes pour les rôles spécifiques et ne deviennent pas un obstacle pour certains groupes.

5.7 Utilisation d’assouplissements en tant qu’employeur distinct

Nos attentes d’un bon rendement dans le cadre du statut d’employeur distinct comprendraient les éléments suivants :

• Une définition documentée claire et accessible des assouplissements disponibles, adaptée aux besoins des spécialistes des RH et des gestionnaires ;
• Des preuves que les spécialistes des RH et les gestionnaires connaissent les assouplissements et savent les appliquer dans différentes situations, et qu’ils savent quelles ressources/outils peuvent les aider à cet égard ;
• Une justification documentée de l’utilisation des assouplissements, décrivant les avantages escomptés ainsi que les assouplissements qui se répercutent à l’aide de politiques ou de processus.

Les pouvoirs de l’Agence en tant qu’organisme de service distinct sont décrits dans la Loi sur la gestion des finances publiques (annexes II et V), la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (dispositions de la partie 7 sur les activités politiques) et la Loi sur l’Agence Parcs Canada.

Selon le paragraphe 12(1) de la Loi sur l’Agence Parcs Canada, le directeur général a le contrôle et la gestion de l’Agence et de toutes les questions qui s’y rapportent,

En ce qui a trait aux employés et à la gestion des RH, selon le paragraphe 13(1)a), le directeur général a « le pouvoir exclusif de nommer, mettre en disponibilité ou licencier les employés de l’Agence »; selon l’alinéa 13(1)b), il a le pouvoir « d’élaborer des normes, procédures et méthodes régissant la dotation en personnel, notamment la nomination, la mise en disponibilité ou le licenciement autre que celui qui est motivé »; l’alinéa 13(3)c) lui confère le pouvoir de « réglementer les autres questions dans la mesure où il l’estime nécessaire pour la bonne gestion des ressources humaines de l’Agence ».

Soulignons que les pouvoirs susmentionnés sont encadrés par des exigences relevant de la fonction globale de la fonction publique, à savoir la Loi sur les langues officielles, l’équité en matière d’emploi, l’équité salariale, l’accessibilité, le Code canadien du travail et la négociation collective.

À l’intérieur de ces limites, le président-directeur général (PDG) peut appliquer des assouplissements pour soutenir le mandat de l’Agence. Par le biais des pouvoirs délégués, l’Agence peut choisir la manière de rendre opérationnelle la gestion des RH, par exemple en choisissant de s’aligner sur le noyau du secteur public, ou d’être un organisme distinct si c’est nécessaire et autorisé.

Constatations (« Quoi »)

Critère

Constatations

Critère a) L’Agence sait exercer et tirer parti de ses assouplissements en tant qu’organisme de service distinct, dans le contexte de son régime de RH.

Nous avons consulté la documentation relative au cadre législatif, qui était disponible sur demande. On y fait référence de manière générale aux assouplissements prévus dans la documentation récente (cadre des RH). L’interprétation des assouplissements varie selon les gestionnaires, certains préférant éviter les risques en suivant les étapes prescrites, car ils considèrent la « rigidité » comme la norme à suivre et la « souplesse » comme un risque. Il faut documenter la définition et l’application des assouplissements. On pourrait accroître la sensibilisation, la compréhension et l’application des assouplissements par les gestionnaires RH et les gestionnaires délégués.

Impact (« Et puis ? »)

Sans une définition claire au niveau de la haute direction, ainsi qu’une approche documentée et diffusée, l’Agence peut être limitée dans sa capacité à tirer parti des avantages des assouplissements en matière d’efficacité. Comme cela a été mentionné durant les entrevues, la haute direction de l’Agence s’attend à ce que les assouplissements soient exercés par des superviseurs de premier niveau et des gestionnaires à l’intérieur des limites de leurs pouvoirs délégués en matière de RH et du cadre législatif. Toutefois, ces derniers ont trop peu d’informations et de lignes directrices pour les appliquer de façon appropriée et cohérente.

L’utilisation des assouplissements doit être définie en fonction de la manière dont ils soutiennent le mandat de l’Agence.

À titre d’exemple, le Bureau du directeur général des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor a entrepris un examen complet de sa politique de dotation en personnel, définissant et présentant plusieurs assouplissements, par exemple, la prolongation de la période de deux ans pour les affectations interchangeables dans le noyau de la fonction publique. Une stratégie similaire dans la mise à jour de l’ensemble des politiques permettrait à Parcs Canada d’accroître la sensibilisation à l’utilisation des assouplissements et de soutenir leur cohérence et leur application.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Il y a plusieurs possibilités :

• Documenter et communiquer les assouplissements nécessaires, conformément à l’instrument de délégation des RH ainsi qu’au cadre législatif ;
• Documenter la justification du choix d’exercer un assouplissement, liée aux résultats stratégiques, aux valeurs et, en fin de compte, au mandat de l’Agence ;
• Utiliser des programmes, des initiatives, des politiques et des procédures pour communiquer et prescrire l’utilisation des assouplissements, ainsi que l’instrument de la délégation lorsque les décisions sur leur application doivent être prises à des échelons inférieurs.

5.8 Gouvernance

Nos attentes d’un rendement élevé dans le domaine de la gouvernance comprendraient les aspects suivants :

• L’existence de responsabilités des RH clairement documentées couvrant tous les rôles pertinents au sein de l’Agence ;
• Démonstration d’une communication claire, cohérente et récurrente des responsabilités en matière de RH par le biais de divers canaux ;
• Démonstration que les personnes ayant des rôles et des lieux de travail différents comprennent bien les responsabilités en matière de RH ;
• L’achèvement des activités de surveillance centralisée pour assurer l’application cohérente des responsabilités en matière de RH dans toute l’Agence ;
• Documentation claire des risques en matière de RH et démonstration des stratégies d’atténuation.

RCGT n’a pas examiné les différents types de comités de gouvernance en place à l’Agence, mais a plutôt évalué si les résultats et les directives de ces comités sont documentés, communiqués et appliqués. Nous avons également évalué si les risques liés aux RH sont atténués de manière cohérente dans l’ensemble de l’Agence.

Constatations (« Quoi »)

Critère	Constatations
Critère a) Les responsabilités en matière de RH sont clairement définies, communiquées et appliquées de manière cohérente dans toute l’organisation.	Les responsabilités en matière de RH sont clairement définies dans l’instrument de délégation des RH. On a consulté la documentation des modifications apportées à l’instrument, mais il est possible de faire connaître plus largement ces modifications. Il est nécessaire d’améliorer le suivi à tous les niveaux de l’Agence pour garantir une application appropriée et une connaissance des délégations en matière de RH. Dans certains cas, les lignes de démarcation entre les responsabilités des RH et des unités de gestion peuvent être floues, là où les gestionnaires des RH de l’unité de gestion font des tâches qui relèveraient normalement des gestionnaires de l’unité de gestion. Les exigences opérationnelles sont souvent en concurrence avec les exigences et les directives de conformité des RH.
Critère b) Les risques liés à la gouvernance et à la gestion des RH dans un environnement décentralisé sont définis et atténués dans le cadre de la prise de décision.	Les risques en matière de RH ont été décelés, et des stratégies d’atténuation sont en place. Les pouvoirs de décision sont documentés dans l’instrument de délégation des RH par niveau de délégation (le « quoi »). On pourrait améliorer la communication et la formation fournies avec des mises à jour et des rappels pour s’assurer que les informations sont bien comprises, intégrées et appliquées par les gestionnaires (le « comment »). Bien qu’on puisse constater un suivi en ce qui concerne l’achèvement de la formation, il reste une possibilité de fixer des objectifs pour la formation initiale et des mises à jour ultérieures pour les gestionnaires.

Impact (« Et puis ? »)

La mise en œuvre d’un cadre de surveillance soutiendrait l’application et l’utilisation cohérentes et appropriées des pouvoirs. En ce moment, il est difficile de vérifier si les gestionnaires conservent les connaissances et l’information nécessaires pour exercer efficacement leur pouvoir et prendre les décisions appropriées. Sans mécanisme de surveillance, l’Agence risque de prendre des décisions qui pourraient avoir un impact financier, culturel ou de réputation important.

Soulignons qu’un cadre de risque pour les RH a été élaboré en 2017-2018, en collaboration avec la Planification organisationnelle, ce qui a donné lieu à des consultations approfondies avec l’équipe de gestion élargie. Bon nombre des risques décelés sont encore présents aujourd’hui et ont servi à guider certaines des stratégies d’atténuation des risques présentées dans le plan ministériel 2021-2022.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Il y a plusieurs possibilités :

• Continuer à mettre à jour l’instrument de délégation au besoin et s’assurer qu’il est bien communiqué aux gestionnaires ;
• Dans le cadre des initiatives de gestion des talents pour les gestionnaires, proposer régulièrement des formations de mise à jour (et même des formations de renouvellement des certifications) afin de s’assurer que les modifications des délégations RH sont communiquées et comprises et de préciser les responsabilités, le cas échéant ;
• Mettre en place des mécanismes de suivi, de surveillance et d’assurance pour s’assurer que les délégations appropriées au niveau adéquat sont appliquées de manière cohérente.

5.9 Gestion stratégique des RH

Nos attentes d’un rendement élevé en matière de gestion stratégique des RH comprendraient les éléments suivants :

• L’existence d’une stratégie en matière de RH décrivant la manière dont l’Agence s’adaptera et évoluera en fonction des besoins futurs, en soutenant la stratégie à l’échelle de l’organisation.
• Des preuves que les objectifs organisationnels se répercutent sur les activités de planification des RH.

Une planification solide en RH garantit la présence de ressources adéquates pour soutenir les objectifs et orientations stratégiques par le biais des plans opérationnels, ce qui vise à assurer la meilleure adéquation entre l’organisation et les employés à tous les niveaux.

Constatations (« Quoi »)

Critère	Constatations
Critère a) La gestion des RH est intégrée à la planification des activités.	Nous avons pu constater que la DGRH a entrepris des activités de planification des RH tout au long de la période examinée. Chaque unité de gestion assume la responsabilité de ses activités de planification des RH, qui sont axées sur la réactivité opérationnelle. Les responsables des RH au sein des unités de gestion participent aux activités de planification des RH, principalement en matière de dotation en personnel. On pourrait améliorer la cohérence de la planification des RH dans les unités de gestion. Il faut rassembler les données de manière plus systématique à partir des plans d’affaires de toutes les unités de gestion et de vérifier que les composantes RH sont intégrées dans les activités de planification opérationnelle de la DGRH. On pourrait améliorer l’harmonisation des activités de planification avec les cycles opérationnels saisonniers.
Critère b) L’Agence définit activement les besoins futurs en RH, ainsi que les possibilités de recrutement.	Les besoins en RH à court et moyen terme sont définis dans le cadre de la planification des activités. Les besoins en RH relatifs à des populations/groupes désignés et à des lieux spécifiques sont définis et planifiés (p. ex. plan d’emploi des Inuits). Nous avons relevé des documents décrivant les approches, les risques et les stratégies relatifs aux besoins futurs en RH.

Impact (« Et puis ? »)

Bien qu’il existe un plan ministériel, on pourrait élaborer un plan stratégique des RH à long terme à l’échelle de l’Agence. Sans cela, l’Agence aura du mal à élaborer et à mettre en œuvre un plan de gestion stratégique des RH aligné sur les objectifs organisationnels, qui respecte et exploite les valeurs et les principes de gestion.

Il faudrait aussi disposer d’une stratégie intégrée, cohérente et commune de la planification des RH, afin qu’elle puisse être intégrée à celle de la DGRH pour permettre la planification des effectifs à l’échelle de l’Agence. Cela aiderait l’Agence à avoir une image claire de l’état actuel de l’organisation. Sans cette stratégie, cela limite la capacité d’aligner les efforts pour assurer une meilleure adéquation entre les employés à tous les niveaux, ainsi que les ressources en RH pour répondre aux besoins de l’organisation. Enfin, l’absence persistante d’une planification intégrée des RH peut nuire à l’attraction, à la rétention et au développement des compétences des employés visant à remplir le mandat de l’Agence.

Soulignons que, en réponse aux observations formulées lors de l’examen du régime des RH de 2014, la DGRH a créé une vision et un cadre des RH. Ces efforts sont soutenus par le développement de la planification de sa capacité et la surveillance de ses progrès sur une base trimestrielle. Bien que cela se situe en dehors de la période d’examen actuelle, il faut reconnaître que le cadre de RH 2021 aborde la plupart des risques mentionnés ci-dessus.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Grâce aux mécanismes en cours d’élaboration, il est possible de réaliser les changements suivants :

• Améliorer l’intégration des activités de planification des RH au niveau des unités de gestion dans le cadre de l’exercice de planification stratégique d’ensemble de l’Agence ;
  • La technologie peut être exploitée, par exemple, pour fournir un modèle de planification aux unités de gestion à partir d’un système central où il est créé et permet l’accès à travers l’Agence et la diffusion d’informations ;
• Élargir la capacité de rapport pour inclure des informations opérationnelles une fois que les données sont recueillies auprès des unités de gestion.

5.10 Dotation

Nos attentes de rendement élevé en matière de dotation en personnel comprennent notamment :

• L’existence d’un processus de dotation en personnel formel et documenté ;
• Une documentation, des outils et une formation sur les politiques et les processus clairs, cohérents et accessibles pour les spécialistes des RH et les responsables du recrutement ;
• La démonstration des efforts déployés pour minimiser les restrictions inutiles et simplifier les processus afin de promouvoir une dotation en personnel opportune et équitable ;
• Des conseils cohérents et adaptés fournis aux gestionnaires d’embauche tout au long du processus de dotation ;
• La démonstration que les spécialistes des RH et les gestionnaires connaissent les assouplissements liés à la dotation en personnel et les utilisent, et qu’ils savent quelles ressources/outils peuvent les aider à le faire.

Au sein du Bureau national, toutes les actions de dotation en personnel sont centralisées sous l’égide de la DGRH, qui offre des conseils et un soutien en matière de dotation en personnel à toutes les directions du Bureau national. Les responsables de l’embauche du Bureau national ont accès à Expresslane, qui offre une approche simplifiée pour les transactions à fort volume et non complexes. Les unités de gestion gèrent chacune leur propre processus de recrutement – avec le soutien de la DGRH sur demande. Le régime de dotation en personnel est soutenu par plus de 30 politiques connexes. Les politiques, les outils et les ressources qui soutiennent le processus de dotation en personnel ne sont pas faciles d’accès pour les gestionnaires.

Le statut de Parcs Canada en tant qu’organisme de service distinct donne à l’Agence la souplesse nécessaire pour élaborer son propre régime de dotation, prendre des décisions rapides et embaucher efficacement des employés en grand nombre, ce qui appuie la nature saisonnière des activités de l’Agence. Comme nous l’avons mentionné précédemment, il est largement reconnu que ces assouplissements ne sont pas exploités à leur plein potentiel dans le cadre du régime actuel de dotation en personnel.

L’équipe de Parcs Canada est consciente des possibilités d’amélioration du régime de dotation actuel. Par conséquent, il est prévu de mettre en œuvre une initiative de modernisation de la dotation en personnel au début de 2022, qui devrait améliorer l’efficacité et la réactivité du processus de dotation en personnel. L’objectif est de rassembler des informations et des ressources éparses en une seule présentation intranet intégrée et de réduire le nombre de politiques relatives au personnel. En passant à un processus fondé sur des « valeurs et des principes » et en augmentant la sensibilisation et le soutien à l’égard des assouplissements dans les années à venir, un régime de dotation renouvelé permettra aux gestionnaires d’embauche d’être mieux équipés pour recruter la bonne personne pour le poste, de soutenir un milieu de travail diversifié et inclusif et de répondre aux besoins opérationnels en temps opportun.

Constatations (« Quoi »)

Critère	Constatations
Critère a) Les processus et les outils de dotation de l’Agence sont efficaces, répondent aux besoins des clients et facilitent l’embauche stratégique et opportune.	L’Agence est consciente des possibilités d’améliorer son régime actuel de dotation en personnel. Le processus de dotation en personnel est soutenu par de nombreuses politiques et outils documentés. Les unités de gestion ont développé la capacité et les compétences nécessaires pour soutenir les activités de dotation en personnel à fort volume pour soutenir les activités saisonnières. Les informations et les ressources destinées à soutenir le processus de dotation en personnel doivent être plus facilement accessibles dans un lieu central. Certains processus nécessitent des formulaires manuels, ce qui nuit à l’efficacité et à la réactivité. Les personnes interrogées ont trouvé que le processus de dotation en personnel prenait du temps, était lourd sur le plan administratif et comportait de multiples étapes et interventions manuelles. Les directives fournies aux gestionnaires d’embauche concernant les processus de dotation en personnel ne sont pas uniformes entre les spécialistes des RH de l’organisation. Les processus et les modèles de lettres d’offre ne sont pas uniformes, ce qui peut parfois être source de malentendus et de stress inutile pour le responsable du recrutement, ainsi qu’accroître les risques de ne pas respecter les obligations contractuelles. Il existe une possibilité de clarifier les rôles et responsabilités et l’obligation de rendre compte des gestionnaires délégués de l’ensemble de l’Agence, dans le cadre des processus de dotation.
Critère b) Les processus et les outils de dotation de l’Agence sont conçus pour répondre efficacement aux besoins définis en matière de talents et aux objectifs de représentation.	Les responsables des RH du Bureau national et des unités de gestion comprennent bien les besoins et les priorités en matière de talents opérationnels dans leurs sites respectifs. Des programmes existent pour les cibles de représentation (par exemple, le programme Stratégie emploi et compétences jeunesse). On pourrait inclure, dans le processus de recrutement, une prise en compte explicite des besoins en talents à long terme et des objectifs de représentation. Il existe une possibilité d’assouplir certaines exigences (formulaires volumineux sur papier, processus lourd pour les transactions à faible risque, exigences qui ne sont pas de véritables exigences pour le rôle) dans le processus de dotation en personnel afin de répondre efficacement aux besoins définis en matière de talents. Certaines exigences en matière de sécurité et de langue rencontrées au cours du processus de recrutement créent des obstacles à l’embauche de personnes issues de certaines populations (par exemple, les autochtones et les minorités visibles). Ces exigences doivent être revues, car elles peuvent inciter les gestionnaires d’embauche à opter pour la simplicité et l’efficacité opérationnelle au détriment de l’équité et de la diversité. On pourrait répercuter délibérément les objectifs de représentation dans les objectifs de rendement des gestionnaires responsables du recrutement.
Critère c) L’Agence exploite les assouplissements disponibles pour atteindre les objectifs de dotation en personnel.	La politique sur les travailleurs occasionnels constitue un (1) exemple de politique de dotation en personnel qui fait preuve de souplesse. Dans le cadre de cette politique, la durée de travail des travailleurs occasionnels est fixée à 120 jours, contre 90 jours dans le noyau de la fonction publique. Le cadre du personnel et les politiques connexes doivent être plus clairs et mieux définis (le « quoi » et le « comment ») quant aux domaines dans lesquels une plus grande souplesse peut être appliquée. De nombreuses politiques, comme la politique d’intégration des étudiants, sont fondées sur la politique actuelle du gouvernement fédéral et auraient avantage à être mises à jour afin de s’aligner sur les assouplissements entourant l’embauche propres à Parcs Canada. Les gestionnaires responsables de l’embauche interrogés n’étaient pas généralement conscients des assouplissements en matière d’embauche, ou ne les exploitaient pas consciemment. Lorsque les gestionnaires d’embauche étaient au courant des assouplissements, ils hésitaient à les appliquer en raison d’une perception de faible tolérance au risque au sein de l’Agence.

Impact (« Et puis ? »)

Bien que le processus actuel aide l’Agence à pourvoir les postes vacants, les défis du régime actuel de dotation en personnel peuvent empêcher l’Agence de s’assurer que les bons candidats soient sélectionnés au moment opportun et dans les bons rôles. L’absence de contrôle central des activités de dotation en personnel limite la possibilité de détecter les possibilités d’amélioration continue.

On a conçu les processus actuels de dotation en personnel en tenant compte des besoins opérationnels saisonniers. Cependant, ces processus ne prennent pas explicitement en compte les besoins stratégiques et à long terme des entreprises en matière de talents, ni les exigences particulières liées à la réalisation des objectifs de représentation de l’EADI.

En recueillant davantage de données et d’informations, la DGRH sera en mesure d’évaluer les tendances du marché du travail, l’évolution des réglementations, l’évolution de la fonction RH ainsi que les changements sociétaux (au chapitre des mouvements anti-harcèlement, de l’intérêt pour la communauté des personnes autochtones, noires et de couleur [PANDC] et des questions environnementales), afin d’adapter ses activités de dotation en personnel de sorte qu’elles soutiennent l’Agence à long terme. Cette analyse des tendances peut également utiliser les données historiques de l’Agence pour déterminer les besoins futurs.

Soulignons que nous avons relevé une initiative lancée en 2021, visant à simplifier et à réduire le nombre de lettres d’offre.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

La modernisation de la dotation en personnel apportera des gains d’efficacité grâce à une politique de dotation unique et une expérience plus conviviale pour les gestionnaires. Pour compléter l’initiative de modernisation de la dotation en personnel, il existe plusieurs possibilités pour l’Agence :

• Inclure des mécanismes de surveillance et des mesures pour les différentes étapes de la dotation en personnel, afin de garantir l’efficacité et l’adhésion :
  • Satisfaction des responsables du recrutement
  • Ratio de rendement du recrutement
  • Taux de sélection
  • Délai de démarrage ou délai de dotation
  • Temps pour embaucher
• Élaborer, dans le cadre des modules d’apprentissage RH 101, un module sur les « pratiques efficaces de dotation en personnel » destiné aux gestionnaires actuels et nouveaux, qui reste à jour en fonction des changements ;
• Normaliser la collecte de données à travers l’Agence pour améliorer la capacité d’analyse des données en RH en recueillant des données suivantes :
  • Les schémas d’embauche et de retraite
  • Les mutations et les promotions
  • La rotation du personnel
  • Les années de service
  • Les données démographiques sur les employés
  • Les activités éducatives
  • Les compétences et qualifications
  • L’expérience professionnelle antérieure
• Les autres possibilités qui encouragent l’embauche locale, grâce à des mécanismes tels que la formation linguistique, les nominations bilingues non impératives et le télétravail ;
• Une fois redéfinis pour la dotation en personnel, intégrer les assouplissements dans la stratégie globale de dotation en personnel afin de prescrire leur utilisation dans les situations où elles sont le plus nécessaires.

5.11 Maturité de la fonction des RH

Conformément aux pratiques de l’Agence, la documentation présente un modèle de fonctionnement actuel des RH qui est décentralisé, avec deux filières de professionnels des RH. Le personnel des RH du Bureau national est rattaché à la DGRH, tandis que la structure des RH des unités de gestion comprend un responsable des RH (et du personnel de soutien des RH) relevant du directeur de l’unité de gestion.

Le personnel des RH du Bureau national, outre sa fonction stratégique de direction générale, fournit des conseils, un soutien et une supervision, ainsi qu’un soutien opérationnel et l’exécution de certaines fonctions de RH, telles que la rémunération, la classification et la santé et sécurité au travail, tandis que le personnel des RH des unités de gestion, sous la responsabilité des directeurs des unités de gestion, assure l’exécution des activités quotidiennes au niveau opérationnel, ce qui comprend la dotation en personnel locale et le premier niveau de traitement des griefs.

L’objectif principal de la fonction des RH de l’Agence est d’aider à exécuter son mandat et ses priorités dans l’ensemble de l’organisation. Le but du modèle actuel de RH est de donner aux unités de gestion la capacité de mettre en œuvre le régime de RH, tout en permettant à la DGRH du Bureau national d’analyser et de mettre en œuvre les programmes de l’organisation à plus grande échelle, ainsi que de rendre compte aux organes du gouvernement central.

Constatations (« Quoi »)

Critère

Constatations

Opinions sur la maturité actuelle des RH

L’Agence emploie des professionnels des RH engagés et passionnés, tant au Bureau national que dans les unités de gestion. Une communauté de pratique et des mêlées de travail RH sont en place pour diffuser les connaissances. Possibilité d’améliorer le soutien offert aux unités de gestion par la DGRH. Il faut mettre en œuvre la collecte de données RH à tous les échelons de l’organisation. Par exemple, il était parfois difficile d’accéder aux informations relatives aux RH. Nous avons observé des exemples d’informations non communiquées au Bureau national par les unités de gestion.

En outre, comme nous l’avons souligné dans les sections précédentes et comme nous le présentons dans le tableau ci-dessous, il existe des défis liés aux fonctions clés des RH. Ces défis indiquent des possibilités d’améliorer la cohérence et la normalisation des activités et processus de RH, d’améliorer le niveau de maturité de la DGRH et d’assurer l’alignement du régime des RH avec les valeurs et les principes de gestion.

Section	Constatations pertinentes
5.3, Sensibilisation Page 13	Le niveau de familiarité avec les valeurs et les principes de gestion varie chez les personnes que nous avons consultées à différents échelons de l’organisation, ce qui laisse entrevoir la possibilité d’une communication plus efficace.
5.4, Gestion des talents Page 15	Les activités de gestion des talents ont été menées de manière incohérente dans l’ensemble de l’organisation au cours de la période considérée, L’engagement démontré à l’égard d’une culture de gestion du rendement diffère grandement selon le lieu, le gestionnaire et le rôle. Au-delà de la procédure de règlement des griefs, la stratégie de lutte contre le harcèlement et la discrimination était décentralisée et incohérente pour la période examinée (2015-2020). La situation s’est améliorée en 2021 avec l’entrée en vigueur du projet de loi C-65Note de bas de page 6. On pourrait adopter un système cohérent d’établissement de rapports et de suivi des cas, qui n’était pas en place de 2015 à 2020. Le niveau de soutien et de communication fourni par la DGRH aux unités de gestion n’était pas toujours cohérent.
5.5, Intégrité et Milieu de travail respectueux Page 17	La confiance des employés dans la capacité de la direction de traiter les situations de non-respect, telle qu’observée lors des entretiens, a été érodée en raison d’approches incohérentes au sein de l’organisation. Certains employés craignent des représailles en passant par le processus de plainte formel, ce qui les incite à privilégier le Centre des valeurs et de l’éthique (CVE) au lieu de signaler les cas à la DGRH.
5.6, Équité, accessibilité, diversité et inclusion Page 20	Le besoin de données centralisées pour l’Agence entrave la capacité à rendre compte efficacement des progrès accomplis et à étayer la prise de décision des cadres supérieurs en la matière.
5.7, Utilisation d’assouplissements en tant qu’employeur distinct Page 23	L’interprétation des assouplissements varie selon les gestionnaires, certains préférant éviter les risques en suivant les étapes prescrites, car ils considèrent la « rigidité » comme la norme à suivre et la « souplesse » comme un risque potentiel.
5.8, Gouvernance Page 25	Il est nécessaire d’améliorer le suivi à tous les niveaux pour garantir une application appropriée des délégations en matière de RH. Dans certains cas, les lignes de démarcation entre les responsabilités des RH et des unités de gestion peuvent être floues, là où les gestionnaires des RH de l’unité de gestion font des tâches qui relèveraient normalement des gestionnaires de l’unité de gestion.
5.9, Gestion stratégique des RH Page 26	On pourrait améliorer la cohérence de la planification des RH dans les unités de gestion et opérationnelles.
5.10, Dotation Page 285	Les directives fournies aux gestionnaires d’embauche concernant les processus de dotation en personnel ne sont pas uniformes entre les spécialistes des RH de l’organisation. Les processus et les modèles de lettres d’offre ne sont pas uniformes, ce qui peut parfois être source de malentendus et de stress inutile pour le responsable du recrutement, ainsi que de risques de ne pas respecter les obligations contractuelles. Il existe une possibilité de clarifier les rôles et responsabilités et l’obligation de rendre compte des gestionnaires délégués de l’ensemble de l’Agence, dans le cadre des processus de dotation. Lorsque les gestionnaires d’embauche étaient au courant des assouplissements, ils hésitaient à les appliquer en raison d’une perception de faible tolérance au risque au sein de l’Agence.

Impact (« Et puis ? »)

La structure hiérarchique actuelle a permis de répondre aux besoins opérationnels de l’Agence, les gestionnaires des RH se trouvant dans les unités de gestion de façon à prendre les décisions quotidiennes appropriées et en temps utile, sur la base de leur bonne connaissance et compréhension du contexte opérationnel.

Pour faire en sorte que le modèle fonctionne de façon optimale, un cadre de surveillance comprenant la collecte et l’analyse des données, les activités d’assurance et des mécanismes de rétroaction est nécessaire. Il est également essentiel que les rôles et responsabilités de toutes les parties impliquées soient clairement documentés, communiqués, compris et que chacun y adhère.

Ces défis posent des risques importants à la capacité de l’Agence de rendre compte du régime des RH et de l’exécuter en ce qui concerne les points suivants :

• Cohérence : Il existe une possibilité d’améliorer la cohérence de l’application du régime des RH dans l’ensemble de l’organisation, grâce à la normalisation des processus et activités qui sont actuellement exécutés de différentes façons dans les unités de gestion ;
• Conformité : Il existe une possibilité de collecter, surveiller et vérifier (au besoin) les données et processus de RH essentiels pour veiller à l’adhésion aux normes, éclairer la prise de décision et la production de rapports, et combler les lacunes qui pourraient nuire à l’organisation ;
• Efficience : Il existe une possibilité de simplifier certaines activités et certains processus de façon à ce que leur exécution exige moins de temps et d’efforts ;
• Efficacité : Même s’il existe une surveillance de l’application des exigences du gouvernement à l’échelle de l’Agence, il y a une possibilité de mieux évaluer l’efficacité des initiatives de RH ;
• Supervision : La DGRH a la possibilité d’améliorer la surveillance de sa fonction grâce à un système de dossiers et de gestion centralisée de l’information pour ses activités à tous les niveaux.

Possibilités (« Et maintenant ? »)

Il existe plusieurs possibilités :

• Clarifier davantage et documenter les rôles et responsabilités de la DGRH et des professionnels des RH dans les unités de gestion, pour s’assurer d’une compréhension commune ;
• S’assurer que les risques inhérents à l’imputabilité et à la conformité sont atténués grâce à un suivi et une surveillance des RH appropriés ;
• Tirer profit d’efficacités grâce à la mise en œuvre de processus normalisés et cohérents ;
• Stimuler la collaboration et l’échange de connaissances grâce aux communautés de pratique des RH.

5.12 Observations des Examens précédents

Nous avons relevé des tendances dans les observations de 2009 et 2004 (voir le tableau 2 ci-dessous), qui traitent des mêmes questions et correspondent aux thèmes abordés dans le présent examen :

• Sensibilisation (2009, 2014)
• Gestion des talents (2004, 2009, 2014)
• Dotation (2004, 2009, 2014)
• Intégrité et milieu de travail respectueux (2004, 2009, 2014)
• Maturité des RH (2009, 2014)

Pour l’examen de 2014, nous n’avons relevé aucun plan d’action et de réponse de la direction pour traiter officiellement les possibilités d’amélioration de l’examen précédent :

• Soutenir les valeurs et les principes de gestion de l’Agence
• Formaliser la stratégie de RH et le tableau de bord des performances
• Assurer un conseil et un soutien cohérents en matière de RH

Soulignons que nous avons constaté un renouvellement de l’engagement de la part de la DGRH et de la haute direction à l’égard de différentes initiatives en matière de RH à partir de 2019, et qui sont prises en considération et viennent appuyer les recommandations.

Tableau 2 : Aperçu des recommandations des examens précédents

Valeurs	2004	2009	2014
Compétence	Réorganiser les processus de dotation en personnel et en ressources, en tirant pleinement parti des assouplissements au sein de l’Agence.	Répondre aux attentes des employés en matière de possibilités d’apprentissage et de développement Planifier de façon ciblée des successions sur la base d’une bonne planification des RH Développer la gestion axée sur les compétences pour tous les volets de travail de Parcs Canada.	Stratégies de recrutement en place pour combler les lacunes dans les talents et les compétences requises Établissement d’un plan pour répondre aux besoins spécifiques d’apprentissage et de développement, par rapport à la formation de l’EFPC. Approche formelle de la planification de carrière Approche formelle de la gestion du rendement
Équité	Mettre en œuvre et communiquer des mécanismes de recours bien développés pour les employés (griefs, révisions par un tiers indépendant).	Accroitre la sensibilisation des employés aux différentes voies de recours qui s’offrent à eux.
Respect	Innover dans la négociation collective (employeur distinct) Mettre en œuvre un plan d’action en réponse aux sondages auprès des employés de Parcs Canada.	Adopter une nouvelle stratégie sur le harcèlement et la discrimination Mettre en œuvre une étude sur la corrélation entre la satisfaction au travail et les perceptions élevées de harcèlement et de discrimination	Approche formelle pour le transfert et la conservation de la mémoire d’entreprise Lutte contre le harcèlement à Parcs Canada
Autre		Poursuivre la réingénierie des processus opérationnels des RH et mettre en œuvre des normes de service. Développer les leçons apprises pour les utiliser dans la mesure du rendement des RH	Reconfirmation du langage et du positionnement des valeurs et des principes de gestion (approche de gestion du changement). Formalisation de la stratégie de RH et du tableau de bord des rendements Conseils et soutien cohérents en matière de RH

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6. Conclusions

6.1 Constatations générales

L’examen a permis d’évaluer si le régime des RH de l’Agence est conforme aux valeurs et aux principes de gestion qui régissent la gestion des RH afin de tirer des conclusions sur la nécessité d’apporter des changements pour favoriser la cohérence.

Bien que RCGT ait adopté une approche critique pour évaluer les critères, soulignons que nous avons retrouvé la plupart des éléments d’une organisation efficace, tels qu’une culture axée sur le mandat, la passion et la communication des personnes avec lesquelles nous avons interagi, et une volonté de discuter des thèmes du présent examen dans un esprit de collaboration. À ce titre, l’évaluation vise à encourager la modernisation de la fonction de RH et les activités du régime de RH qui soutiennent le mandat de l’Agence.

Les processus sont, pour la plupart, en place en ce qui a trait à la façon dont les valeurs et les principes de gestion s’harmonisent et s’appliquent aux programmes et initiatives des RH. Cependant, il y a des cas où le besoin d’une sensibilisation accrue, d’une capacité de contrôle de la conformité et de mécanismes de rétroaction a un impact sur l’efficience et l’efficacité du régime des RH et de la DGRH.

En renforçant ces domaines, l’Agence atténuerait beaucoup les risques liés à la conformité et à l’imputabilité en matière de législation des RH et d’exigences politiques. Si des gestionnaires délégués imputables de différents niveaux de l’organisation appliquent les pratiques de RH de façon incohérente et que l’information sur leur façon de mener le travail dans leur champ de responsabilité est limitée, cela pourrait entraîner le risque que la conformité et les valeurs et principes de gestion ne soient pas respectés.

Soulignons que, depuis 2019, divers programmes et d’initiatives d’amélioration ont été mis en œuvre, notamment la modernisation des RH, le cadre de GT, les co-champions de l’EADI, et la modernisation de la dotation en personnel présentement en cours. Ces initiatives clarifient les rôles et responsabilités des gestionnaires, et établissent la surveillance et le suivi des principales activités de RH. En conséquence, cela peut commencer à atténuer les risques mentionnés plus haut. Ces initiatives ont été prises en compte dans l’élaboration de nos recommandations.

RCGT résume les observations et les conclusions générales, organisées par thème, dans le tableau 3 ci-dessous.

Tableau 3 : Constatations générales

Constatations générales	Description
Impossibilité de suivre la conformité en raison de l’absence d’un système de dossiers. Thèmes touchés : Intégrité Milieu de travail respectueux Gestion des talents Dotation Maturité des RH Gestion stratégique des RH	Bien qu’il y ait conformité au niveau organisationnel au chapitre des exigences gouvernementales applicables, on pourrait mettre en œuvre des mécanismes de contrôle pour surveiller et assurer la conformité au niveau opérationnel. L’absence d’un suivi et d’un compte rendu suffisants des activités RH au niveau de l’organisation ou des fonctions entrave la capacité à obtenir une image correcte de l’organisation pour soutenir la prise de décision en temps opportun. L’accès à l’information peut être difficile dans certains cas pour les gestionnaires et les employés, car l’information n’est pas centralisée dans un seul endroit. Certains gestionnaires doivent chercher dans différents systèmes ou plateformes pour obtenir de l’information (p. ex., dotation, PeopleSoft, relations de travail). Cette situation était également manifeste dans le cadre des demandes de documentation de RCGT, où Parcs Canada a dû communiquer avec différentes sources et gestionnaires des RH pour recueillir l’information demandée dans l’ensemble de l’Agence. Des informations limitées ont pu être trouvées sur l’intranet de l’Agence.
Les gestionnaires ont besoin de plus de clarté sur leurs responsabilités Thèmes touchés : Intégrité Milieu de travail respectueux Gestion des talents Gouvernance	Si les responsabilités des gestionnaires sont documentées, avec des niveaux d’autorité appropriés, tel qu’indiqué dans l’instrument de délégation des RH, la stratégie de communication et de sensibilisation des RH doit garantir une clarté totale, une compréhension commune et une cohérence dans leur application, notamment pour les gestionnaires. On pourrait effectuer un suivi supplémentaire pour garantir une application cohérente, équitable et transparente de la délégation de pouvoirs en matière de RH. Il est difficile d’évaluer la conformité, le niveau approprié de prise de décision et les risques potentiels avant que les situations se présentent.
Les assouplissements ne sont pas bien compris ni exploités. Thèmes touchés : Gestion des talents Équité, accessibilité, diversité et inclusion Statut d’employeur distinct Gestion stratégique des RH Dotation	Notre examen a révélé qu’il était nécessaire de mieux connaître les assouplissements actuels et la manière de les appliquer dans le contexte du régime des RH. Les répondants ont eu du mal à nommer ces assouplissements. Certains gestionnaires ont tendance à assimiler la « rigidité » à la conformité et la « souplesse » à la prise de risque, renforçant ainsi la perception de l’évitement du risque.
La maturité des RH est touchée par le manque actuel de clarté des rôles et responsabilités Thèmes touchés : Gestion stratégique des RH Gouvernance	Le manque actuel de clarté des rôles et responsabilités expose Parcs Canada à des risques en matière d’imputabilité et de conformité, et cela nuit à sa capacité d’harmoniser le régime des RH avec les valeurs et les principes de gestion de l’Agence. Il faut veiller à la mise en œuvre d’activités de production de rapports et de surveillance à l’échelle de l’Agence pour garantir la conformité et l’imputabilité. Alors que le rôle des RH du Bureau national est de fournir un soutien fonctionnel, des conseils et une supervision, l’accent mis sur l’élaboration de politiques et la rédaction de rapports empêche une supervision adéquate par le biais du suivi et du soutien fonctionnel. On pourrait mettre en œuvre des mécanismes (rapports, information et rétroaction) pour s’assurer que les programmes, les politiques et les initiatives sont appliqués de manière cohérente et fonctionnent comme prévu dans toute l’Agence. On pourrait améliorer les mécanismes de rétroaction à l’appui du régime des RH afin de fournir les données appropriées, pour éclairer, élaborer, coordonner et planifier correctement le déploiement des programmes et des politiques.
Conscience limitée des valeurs et des principes de gestion Catégories : Sensibilisation Gestion des talents Communications Valeurs et principes de gestion	Il existe des exemples documentés de valeurs et de principes de gestion au sein de l’organisation. Il existe une possibilité d’accroître la sensibilisation aux valeurs et aux principes de gestion et leur compréhension par les employés de Parcs Canada, depuis leur adoption en 1999. C’est notamment le cas des employés ou des cadres embauchés pendant la période 2015-2020. Il y a eu peu de communications au cours des cinq dernières années, sans vérification de la compréhension et de la sensibilisation de la part des destinataires. Cela est illustré par la manière dont les informations ont été publiées sur l’intranet, ou dont un aperçu était communiqué par courrier électronique, où les employés devaient ensuite extraire l’information au milieu de priorités opérationnelles concurrentes, de cycles saisonniers de pointe et d’autres communications. Il faudrait faire référence aux valeurs et aux principes de gestion dans un plus grand nombre de documents, tels que les politiques et les lignes directrices, ou dans le cadre des communications destinées aux employés et aux gestionnaires de l’Agence. Les résultats des entrevues ont également confirmé que les cadres supérieurs et les employés de tous les échelons récemment recrutés par Parcs Canada n’ont pas été informés des valeurs et des principes de gestion lors de l’embauche, certains répondants les confondant avec le code de valeurs et d’éthique de l’Agence. Les résultats ont montré que les valeurs et les principes de gestion actuels bénéficieraient d’une modernisation ou d’une actualisation afin de mieux s’aligner sur les changements sociétaux actuels et de rester pertinents, car le langage utilisé date de plus de 20 ans. On a relevé la nécessité d’une plus grande sensibilisation au chapitre de l’EADI, où les gestionnaires auraient besoin de plus de développement de compétences et d’outils pour mener à bien les activités en accord avec les valeurs et les principes de gestion.

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7. Recommandations

Au cours de l’exercice, nous avons recueilli des informations sur l’état actuel, ainsi que sur la vision de la façon dont la DGRH peut continuer à assurer l’harmonisation du régime des RH avec les valeurs et les principes de gestion au moyen de son modèle de prestation de services. Le tableau 4 ci-dessous résume l’état actuel, les résultats et l’analyse.

Tableau 4 : Analyse des lacunes

État actuel	Vision	Analyse
Des efforts et un engagement renouvelé avec des objectifs ambitieux pour harmoniser le régime des RH avec les valeurs et les principes de gestion. Le personnel actuel de la DGRH est considéré comme faisant partie des meilleurs professionnels des RH. La stratégie actuelle en matière de communication nuit à la sensibilisation générale aux aspects clés du régime des RH (valeurs et principes de gestion, assouplissements, responsabilités). Nécessité d’un système de dossiers pour permettre le suivi et la surveillance des activités pour étayer la prise de décision. Le modèle opérationnel actuel des RH présente un risque pour l’organisation au chapitre de la conformité.	La reconnaissance par la haute direction de la valeur de la fonction RH Partenariat d’affaires performant au sein duquel les RH des unités de gestion et celles du Bureau national travaillent comme une seule équipe. La DGRH est le lieu où l’on peut trouver des informations et des orientations en matière de RH. L’information est disponible pour tous les professionnels des RH La DGRH assume la supervision et la responsabilité totales de la fonction. Donne des responsabilités claires pour l’application du régime des RH. Définit clairement la voie à suivre en ce qui concerne les besoins futurs de l’Agence.	La formulation des valeurs et des principes de gestion est dépassée, ce qui empêche l’alignement complet d’une approche RH plus moderne. Il faut créer plus de possibilités pour les RH du Bureau national et des unités de gestion, afin qu’ils puissent travailler en collaboration. La gestion centralisée de l’information et la surveillance des activités opérationnelles sont essentielles pour évaluer correctement le rendement et l’efficacité et pour étayer la prise de décision.

Afin de combler les lacunes, RCGT présente quatre (4) recommandations primordiales, qui répondent aux possibilités définies dans les thèmes. Ces recommandations sont résumées dans le tableau 5 ci-dessous.

Tableau 5 : Recommandations

Recommandations	Description	Thème abordé
1. Revitaliser les valeurs et les principes de gestion et améliorer la sensibilisation.	Les valeurs et les principes de gestion reflèteront le paysage social d’aujourd’hui. Les valeurs et les principes de gestion orienteront la culture et les comportements en s’alignant sur la vision, la mission et le mandat de l’Agence. La formulation doit être conçue pour évoluer dans le temps, afin de s’adapter aux nouvelles réalités. Un cycle d’examen devrait être mis en place afin de garantir de manière proactive la pertinence dans le temps. Pratiques de pointe Un (1) ensemble de communiqué de manière intentionnelle et fréquente dans toute l’organisation (par exemple, on devrait l’intégrer dans toutes les séances de formation à la gestion, les réunions clés des dirigeants, les forums et les réunions de l’équipe des RH). Les communications s’appuient sur des images/graphiques mémorables et des récits inspirants pour promouvoir la communication et la rétention du contenu. Démonstration d’un objectif, de valeurs et d’une éthique forts qui trouvent un écho auprès des employés.	Constatations générales : Sensibilisation Thèmes examinés : Sensibilisation Gestion des talents Communications Valeurs et principes de gestion Statut d’employeur distinct
2. Documenter et communiquer les assouplissements de l’Agence	La documentation des assouplissements peut faciliter leur intégration dans les besoins opérationnels. Elle peut servir à prescrire l’exercice des assouplissements, en précisant la responsabilité de leur application, à l’intérieur des limites des pouvoirs délégués en matière de RH et du cadre législatif. La mise en œuvre et l’utilisation peuvent être soutenues par les secteurs fonctionnels des RH. Pratiques de pointe Les assouplissements doivent soutenir les résultats stratégiques de l’Agence. Leur application devrait faire l’objet d’une surveillance et d’un suivi dans le cadre de la conformité. Ils doivent être révisés périodiquement pour assurer leur pertinence et leur alignement.	Conclusions générales : Sensibilisation Souplesse Responsabilité Thèmes examinés : Statut d’employeur distinct Gouvernance Gestion stratégique des RH
3. Mettre en place un cadre de conformité et de surveillance qui comprend la surveillance et le rapport des activités RH à tous les échelons de l’organisation.	Ce cadre fournira des informations pour étayer la prise de décision. Il exige la mise en place d’un système de dossiers, fournissant une source officielle de données. Il entraîne l’augmentation de l’efficacité grâce à l’usage de solutions technologiques pour automatiser les tâches, réduire les erreurs et simplifier les processus. Il peut améliorer la capacité de recueillir des données et de diffuser des informations sur les RH dans l’ensemble de l’organisation. La communication de données peut être utilisée comme un mécanisme de dialogue avec les unités de gestion. Pratiques de pointe Tirer parti de la technologie pour automatiser les rapports lorsque cela est possible. Définir et hiérarchiser les solutions qui permettront à la DGRH de commencer à recueillir et à centraliser les informations. Par exemple, on peut adopter une solution provisoire par le biais de MS Office 365, ou de services gérés par un prestataire de services conforme Protégé B. Développer les capacités d’analyse des données RH.	Constatations générales : Conformité Maturité des RH Thèmes examinés : Intégrité Milieu de travail respectueux Gestion des talents Dotation Maturité des RH
4. Clarifier et documenter les obligations de reddition de compte, les rôles et les responsabilités des professionnels des RH de l’ensemble de l’organisation pour entraîner la conformité et l’alignement avec le cadre et la stratégie des RH	Veiller à la normalisation des processus et des activités pour entraîner la cohérence de l’application. Produira des efficacités grâce aux approches simplifiées et aux activités. Améliorer l’efficacité des initiatives au moyen de la mesure du rendement. Avantager la conformité grâce à l’atténuation des risques. Amener l’alignement du régime des RH avec les valeurs et pratiques de gestion. Mener à une maturité accrue des RH. Améliorer le degré de sensibilisation aux valeurs et principes de gestion de l’Agence et aux assouplissements. Faciliter les efforts de coordination des activités du Bureau national avec les unités de gestion grâce aux mécanismes de participation. Pratiques de pointe Dialoguer les parties prenantes à l’interne pour concevoir ensemble des initiatives, le cas échéant, et recueillir les données essentielles à la prise de décision. Collaborer de façon constante par l’intermédiaire des communautés de pratique des RH, en tant que canal de diffusion des connaissances. Documenter le modèle de fonctionnement des RH par souci de clarté et pour les possibilités d’optimisation.	Constations générales : Responsabilités Assouplissements Thèmes examinés  Equité Accessibilité, diversité et inclusion Statut d’employeur distinct Gouvernance Gestion stratégique des RH

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Annexes                                                                       

Annexe A : Document d’orientation

Revue du régime de gestion des ressources humaines 2015-2020

Document d’orientation

Le Bureau d’audit interne et de l’évaluation soumet le document d’orientation à la haute gestion pour des fins d’évaluation et d’approbation, dans le cadre de l’examen du régime de gestion des ressources humaines (2015-2020).

Contexte

Comme l’indique la Loi sur l’Agence Parcs Canada, le Président et Directeur Général doit, au moins tous les cinq ans, évaluer si le régime de gestion des ressources humaines (RH) est conforme aux valeurs et aux principes qui le régissent. Le dernier examen a eu lieu pour la période 2009-2014. L’Agence amorce maintenant l’exercice pour la période 2015-2020.

Objectifs

L’objectif de cette revue indépendante est double :

1. Évaluer si le régime des ressources humaines (RH) de l’Agence s’harmonise avec les valeurs et les principes de gestion qui régissent la gestion des ressources humaines ; et
2. Déterminer dans quelle mesure des ajustements s’imposent afin d’améliorer la cohérence entre le régime de RH et l’une ou plusieurs valeurs ou principes de gestion.

Approche

Pour veiller à ce que l’examen respecte les principes d’objectivité, d’indépendance et de neutralité, le Bureau d’audit interne et d’évaluation (BAIE) sera responsable de la gestion du contrat pour le consultant qui réalisera cet examen. Avant l’établissement du contrat, et afin de s’assurer que l’examen porte sur les domaines présentant les risques les plus élevés et prioritaires pour l’Agence, le BAIE, avec le soutien de la direction des ressources humaines, a mené un exercice d’orientation dans le but d’identifier les champs d’intérêt ou les sources de préoccupation qui devraient être pris en compte pour cet examen. Cela a donné lieu au cadre d’orientation décrit ci-dessous.

Portée et exclusions

Les domaines/thèmes initiaux proposés pour l’examen sont présentés dans le tableau ci-dessous. Bien que les domaines/thèmes ne soient mis en évidence que dans l’une seule des valeurs ou principes de gestion, il est reconnu que les travaux et les conclusions revêteront un caractère global ou se chevaucheront.

Valeurs	Définitions
Compétence	Par compétence, on entend les connaissances, capacités, qualités personnelles et autres qualités nécessaires pour travailler efficacement. La compétence est le fait des individus, qu’ils travaillent seuls ou au sein d’une équipe, et de l’organisation dans son ensemble.
Respect	Confiance mutuelle, estime de soi, reconnaissance des réalisations et considération pour autrui sont des éléments importants de toutes relations de travail empreintes de respect.
Équité	L’équité suppose que les décisions et les actions sont justes, opportunes, impartiales et objectives.
Thèmes	Champs d’intérêt
Sensibilisation	Les employés de tous les niveaux connaissent les valeurs et les principes de gestion et la façon dont ils sont reflétés dans la réalisation des activités liées aux ressources humaines (c.-à-d., le régime des RH).
Gestion des talents	L’Agence démontre sa volonté d’instaurer une culture de gestion de rendement afin d’attirer, de retenir et de développer les employés. Un régime de gestion des talents qui vise à répondre aux besoins actuels et futurs de développement de carrière des employés et de l’Agence.
Intégrité	L’Agence traite le harcèlement et la discrimination de manière formelle et cohérente.
Respect en milieu de travail	Les gestionnaires sont outillés et soutenus lorsqu’ils ont à donner suite à des allégations et des situations d’incivilité.
Équité, accessibilité, diversité et inclusion	L’Agence favorise, promeut et célèbre la diversité des membres de l’équipe de Parcs Canada.  L’Agence vise à promouvoir un milieu de travail représentatif et inclusif en agissant sur la base d’informations issues de la collecte et de l’analyse de données sur l’équité. L’application des exigences en matière de langues officielles est cohérente.
Principes de gestion	Définitions
Imputabilité	L’obligation de répondre de ses responsabilités conformément à ces valeurs et principes de gestion des ressources humaines.
Efficience	Utiliser de façon optimale les ressources humaines, le temps et l’argent.
Efficacité	Atteindre les résultats prévus (p.ex., représentativité de l’effectif).
Cohérence	Agir de façon semblable dans des circonstances semblables.
Adaptabilité	S’ajuster aux circonstances en favorisant l’innovation et la créativité.
Simplicité	Rendre les choses le moins complexe possible.
Transparence	Veiller à ce que les communications soient explicites et honnêtes.
Thèmes	Champs d’intérêt
Statut d’employeur distinct	L’Agence comprend comment elle peut exercer et exploiter ses flexibilités en tant qu’employeur distinct, dans le contexte de son régime des ressources humaines.
Gouvernance	Les responsabilités en matière des ressources humaines sont clairement définies, communiquées et appliquées de manière uniforme dans l’ensemble de l’organisation.  Les risques liés à la gouvernance ainsi qu’à la gestion des ressources humaines dans un environnement décentralisé sont identifiés et atténués dans le cadre de prise de décision.
Communications	L’Agence communique à l’interne les informations relatives aux ressources humaines, y compris les objectifs, les responsabilités et les documents d’orientation, afin de soutenir une fonction RH efficace.
Gestion stratégique RH	La gestion des ressources humaines est intégrée à la planification organisationnelle. L’Agence identifie activement les besoins futurs en matière de ressources humaines, ainsi que les possibilités de recrutement.
Dotation	Les processus et les outils de dotation de l’Agence sont efficaces, répondent aux besoins des clients et facilitent un recrutement stratégique et opportun. Les processus et outils de dotation de l’Agence sont conçus pour répondre efficacement aux besoins identifiés en matière de talents ainsi qu’aux objectifs de représentation.  L’Agence tire parti des éléments de flexibilité existants pour atteindre ses objectifs en matière de dotation.

En plus de ce qui précède, l’examen comprendra une évaluation des valeurs et des principes de gestion existants afin de déterminer s’ils continuent ou non à refléter les valeurs fondamentales et les principes éthiques de l’Agence vingt ans plus tard. L’examen fournira également l’occasion de définir les principales flexibilités dont l’Agence devrait faire usage en tant qu’employeur distinct.

Exclusions

Les travaux n’examineront pas les processus et les défis liés aux problèmes de rémunération du système de paye Phénix, mais l’examen inclura, au fur et à mesure, l’impact contextuel important que les problèmes de rémunération ont pu causer aux employés. En outre, la classification organisationnelle ne sera pas abordée dans le cadre de cet examen étant donné le nombre important de groupes professionnels différents travaillant au sein de l’Agence ; toutefois, des informations contextuelles peuvent être incluses, à l’instar des enjeux liés à la rémunération.

Méthodologie

Compte tenu du contexte actuel dans lequel nous opérons (pandémie COVID-19), la majorité des travaux de l’examen devraient se dérouler de manière virtuelle. L’examen comprendra :

• Examen de la documentation ;
• Collecte et analyse des données ;
• Entrevues ; et
• Comparaison avec des organisations comparables.

Annexe B : Résumé des constatations

Les tableaux suivants présentent une synthèse des constatations du rapport, mises en correspondance avec les valeurs et les principes de gestion.

Tableau D.1 : Conclusions par valeur et principe de gestion

Valeur et principes de gestionNote de bas de page 7	Résumé des principales constatations
Valeurs
Compétence	Sensibilisation La plupart des personnes consultées sont conscientes de l’existence de valeurs et de principes de gestion. Les valeurs et les principes de gestion n’ont pas été communiqués de manière efficace et cohérente afin d’en assurer la visibilité, la compréhension et la familiarité dans toute l’organisation.
	Gestion des talents Le régime de gestion des talents de l’Agence arrive à maturité, et l’intention de roulement volontaire des employés (telle que mesurée par le sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF)) est inférieure à celle du noyau de la fonction publique. L’Agence ne disposait pas d’une stratégie officielle de gestion des talents pendant la période d’examen, le régime de gestion des talents n’était pas appliqué de manière cohérente dans l’ensemble de l’Agence, et moins de 60 % des répondants au SAFF étaient d’accord pour dire que l’Agence faisait un bon travail pour soutenir le développement professionnel des employés.
Respect	Intégrité Une procédure officielle de règlement des griefs est bien documentée, avec des responsabilités et des échéances claires. Au-delà de la procédure officielle de règlement des griefs, l’approche de la lutte contre le harcèlement et la discrimination était décentralisée, incohérente et mal contrôlée.
	Milieu de travail respectueux Les gestionnaires ont reçu des ressources pour les aider à gérer les situations de non-respect. Il n’existe pas de formation régulière pour équiper de manière proactive les gestionnaires afin qu’ils puissent faire face au non-respect, et moins de 62 % des répondants au SAFF sont d’accord pour dire que l’Agence fait un bon travail pour soutenir la résolution des problèmes interpersonnels.
Équité	Équité, accessibilité, diversité et inclusion (EADI) Les dirigeants de l’Agence ont accordé la priorité à l’EADI et ont mis en place les structures de gouvernance appropriées. De nombreuses initiatives liées à l’EADI ont été entreprises pendant la période d’examen et les résultats du SAFF relatifs à l’EADI correspondent étroitement à ceux du noyau de la fonction publique. Des obstacles systémiques entravent la mise en œuvre de certaines initiatives d’EADI et l’Agence continue de ne pas atteindre ses objectifs d’équité en matière d’emploi (EE) pour les minorités visibles et les personnes handicapées. En outre, certaines conclusions de l’audit de 2012 sur les langues officielles n’ont pas été prises en compte lorsqu’elles ont été réexaminées en 2019.
Principes de gestion
Imputabilité	Gouvernance L’instrument de délégation définit clairement les responsabilités des RH, est accessible aux gestionnaires et prend en compte le risque au chapitre des RH lors de la définition du niveau d’autorité. La communication et la formation relatives aux changements de responsabilités en matière de RH sont limitées, il n’y a pas de contrôle central du respect des délégations, et dans certains domaines, les responsabilités ne sont pas toujours bien comprises (par exemple, entre les responsables des RH et les responsables hiérarchiques dans les unités de gestion).
Efficience	Gestion stratégique des RH La Direction générale des ressources humaines et du mieux-être des employés (DGRH) participe à la planification des RH, et les responsables RH des unités de gestion participent aux activités de planification des activités et connaissent bien les exigences opérationnelles à court et moyen terme. Il n’y a pas d’approche systématique pour rassembler les données relatives aux besoins en RH à partir des plans d’affaires individuels afin de s’assurer que ces besoins sont soutenus par le plan de la DGRH. En outre, on n’a relevé aucun plan de planification à long terme des RH. Dotation Le processus de dotation en personnel est soutenu par de nombreux outils et politiques documentés, et les spécialistes des RH sont devenus experts en matière de dotation en personnel à fort volume pour répondre aux besoins opérationnels. Une initiative de modernisation de la dotation en personnel est prévue pour remédier aux lacunes connues du régime de dotation actuel. La complexité du processus actuel de recrutement, les politiques et les formulaires qui y sont associés constituent un point sensible pour les responsables du recrutement. Les exigences du processus posent des défis à l’embauche opportune et équitable, et ne reflètent pas les assouplissements dont dispose Parcs Canada. Statut d’employeur distinct On fait allusion aux assouplissements dans la stratégie des RH, et les gestionnaires savent que l’Agence dispose de certains assouplissements par rapport au noyau de la fonction publique. Les définitions et l’application des assouplissements dans le contexte de Parcs Canada n’étaient pas bien documentées. La compréhension et l’application des assouplissements étaient faibles dans l’ensemble, et il y avait un haut degré de variabilité entre les gestionnaires. Il existe une perception selon laquelle suivre les pratiques du noyau de la fonction publique est moins risqué que d’appliquer des assouplissements (notamment du point de vue des relations de travail).
Efficacité
Cohérence
Adaptabilité
Simplicité	Communications Les communications liées aux RH sont centralisées par une seule personne, qui collabore avec la fonction de communication de l’organisation et coordonne la diffusion d’informations sur différents sujets. Les communications sont considérées comme hiérarchiques, avec des mécanismes de rétroaction limités pour s’assurer que les messages sont bien reçus et compris.
Transparence

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Liens connexes

• Agence Parcs Canada — Bibliothèque
• Agence Parcs Canada — Rapports