Examen quinquennal du régime des ressources humaines 2009-2014

Examen quinquennal du régime de gestion des ressources humaines de Parcs Canada

Avril 2015

Table des matières

• Sommaire
• I. Introduction
• II. Aperçu et contexte de Parcs Canada
• III. Approche et méthodologie
• IV. Conclusions de l’examen
  • Valeur des RH : Compétence
  • Valeur des RH : Équité
  • Valeur des RH : Respect
  • Principes de gestion des RH
  • Autres conclusions
• Annexe A – Aperçu du Plan d’action pour la réduction du déficit

Sommaire

Introduction

En décembre 1998, le gouvernement fédéral a adopté une loi visant à créer l’Agence Parcs Canada (l’Agence) en tant que société ministérielle en vertu de l’annexe II de la Loi sur la gestion des finances publiques. L’Agence est une entité légale distincte qui relève du ministre de l’Environnement et est responsable de la prestation efficace des programmes liés aux parcs nationaux, aux aires marines nationales de conservation et aux lieux historiques nationaux du Canada. L’Agence supervise 44 parcs nationaux et réserves de parc national, quatre aires marines nationales de conservation et 168 lieux historiques nationaux du Canada.

Pendant sa haute saison (c.-à-d. les mois d’été), Parcs Canada emploie environ 2 100 employés pour une durée indéterminée à l’année, 1 900 employés saisonniers pour une durée indéterminée et environ 1 100 étudiants, ainsi que des employés nommés pour une période déterminée (source : Évaluation environnementale 2014 de Parcs Canada). Cet effectif est majoritairement syndiqué et dispersé géographiquement dans le pays, fonctionnant selon un modèle décentralisé composé de multiples unités de gestion et d’un bureau national. La grande majorité de ses employés travaillent à l’extérieur de la région de la capitale nationale (pendant la haute saison, 85 % de son effectif se trouve en dehors de la région de la capitale nationale). De plus, l’Agence embauche des gens qui travaillent dans différents domaines, tels que des spécialistes des écosystèmes, des archéologues, des éclusiers, des interprètes, des gestionnaires des biens, des gestionnaires communautaires, des gardes de parc, des planificateurs, des spécialistes de la conservation du patrimoine, des architectes en conservation, des historiens, des préposés à l’entretien, entre autres. Les lieux de travail dispersés géographiquement (y compris ceux dans les régions éloignées et rurales), ainsi que la substantielle base d’employés saisonniers, créent un milieu des ressources humaines unique à l’organisation.

Conformément à la Loi sur l’Agence Parcs Canada, le directeur général de l’Agence (DGA) est responsable de l’établissement d’une charte qui énonce les valeurs et principes régissant, au sein de l’Agence, la gestion des ressources humaines. En outre, l’Agence est également tenue de mener un examen indépendant de la compatibilité du régime de ressources humaines selon ces valeurs et ces principes au moins tous les cinq ans.

L’examen actuel évalue si le régime de ressources humaines (RH) de l’Agence s’harmonise avec les valeurs et les principes de gestion qui régissent la gestion des ressources humaines et tire des conclusions à savoir si des rajustements s’imposent afin d’améliorer la cohérence entre le régime de RH et une ou plusieurs des valeurs.

Le régime de RH se définit comme les mesures, les décisions, les pratiques et les résultats de gestion qui ont cours dans un cadre composé de politiques, de directives, d’orientations, de procédures et d’outils appuyant la gestion des personnes à l’Agence.

Les valeurs et les principes de gestion de l’Agence se définissent comme suit.

Approche et méthodologie

L’approche globale appliquée à cet examen comprenait l’application de méthodes et de techniques d’examen communes, appuyées par une connaissance en matière de RH. L’approche a été conçue pour être objective, indépendante, systématique et fondée sur des éléments probants, et comportait trois volets : la planification, l’examen et la production de rapports. Même si l’examen ne se voulait pas une vérification exhaustive, il suivait une approche structurée semblable à une vérification.

Les activités de collecte de données de base à l’appui de cet examen comprenaient l’examen des documents et la conduite d’entrevues. Sur la base des données amassées, l’équipe d’examen a tiré des conclusions à savoir si le régime de RH était cohérent ou harmonisé avec les valeurs et les principes de gestion qui régissent la gestion des ressources humaines ou si des rajustements s’imposent afin d’améliorer la cohérence entre le régime de RH et un ou plusieurs des valeurs et principes de gestion.

Les observations et le jugement du degré de compatibilité ou d’harmonisation avec les valeurs et les principes de gestion se basent sur plusieurs sources de données recueillies tout au long de l’examen. Plus précisément, plus de 40 personnes ont participé aux entrevues menées afin de solliciter les points de vue de professionnels des ressources humaines, de la haute direction (c.-à-d. DGA, dirigeant principal des ressources humaines [DPRH], cadres supérieurs, vice-présidents), de cadres intermédiaires, d’employés et de représentants syndicaux de l’Agence. De plus, les fichiers et les documents pertinents, les sections des RH du site intranet de l’Agence et les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2014 ont été examinés.

L’examen a eu lieu principalement du mois de novembre 2014 au mois de mars 2015 et présente les conclusions concernant le régime de RH en place au moment de l’examen. Lorsque les événements ou les processus historiques ont été examinés, l’accent était mis sur les activités qui se sont déroulées au cours des cinq dernières années (de 2009 à 2014).

Conclusions de l’examen

De manière générale, il s’est avéré que le régime de RH de l’Agence était compatible avec les valeurs et les principes de gestion. L’Agence dispose d’un ensemble de valeurs et de principes de gestion bien établi et, en général, le régime de RH de l’Agence s’aligne sur les valeurs et les principes de gestion, les appuie et les renforce. Bien que certaines possibilités d’amélioration aient été déterminées afin de favoriser l’amélioration continue, bon nombre de ces possibilités étaient déjà connues de l’Agence et, dans bien des cas, la direction avait déjà des initiatives connexes en cours.

Les conclusions clés résultant de l’examen sont résumées ci-dessous, avec des détails additionnels et des observations à l’appui fournis dans le corps de ce rapport.

Compétence

En règle générale, l’examen a révélé que le régime de RH était harmonisé avec la valeur de la compétence. Cette évaluation se fonde sur les observations faites sur divers aspects du régime de ressources humaines. Il convient de souligner que les lois de l’Agence offrent la souplesse permettant d’aider l’organisation à employer un effectif compétent. L’Agence a défini et mis en œuvre un ensemble d’attributs du leadership qui s’appliquent aux processus de dotation et de gestion du rendement afin d’aider au recrutement et au perfectionnement des compétences requises. Un programme de gestion du rendement officiel et une culture consistant à fournir une rétroaction continue contribuent à la reconnaissance et au perfectionnement des compétences. D’après les réponses fournies aux entrevues, la direction et les employés de l’Agence estiment que Parcs Canada investit convenablement dans le perfectionnement personnel afin de maintenir et d’améliorer les compétences et soutient cette cause. Qui plus est, les résultats du SAFF ont indiqué que 67 % des employés de l’Agence s’entendent pour dire que, dans leur unité de travail, l’Agence engage des gens capables de faire le travail (comparativement à 64 % dans la fonction publique).

Bien que, de façon générale, le régime de RH de Parcs Canada se soit révélé compatible et harmonisé avec la valeur de la compétence, les possibilités d’amélioration suivantes devraient être envisagées dans le but de parfaire l’harmonisation.

• L’Agence éprouve de la difficulté à demeurer concurrentielle dans certains marchés du travail où le bassin de talents requis pour répondre aux divers besoins en matière d’emploi de l’Agence est limité. Étant donné ces difficultés sur le plan du renouvellement, l’Agence devrait demeurer diligente pour ce qui est d’assurer la planification de l’effectif et de veiller à ce que des stratégies de recrutement connexes soient en place afin de cerner et de combler les lacunes dans les compétences requises.
• Au moment de cet examen, la portion de la formation générale devant être offerte par l’École de la fonction publique du Canada qui s’appliquerait à l’Agence, dont les besoins en formation sont variés et spécialisés, était toujours impossible à déterminer. Ainsi, l’Agence devrait continuer à énoncer ses besoins particuliers en apprentissage et en perfectionnement, et, à mesure que la portée de la formation offerte par l’École de la fonction publique du Canada gagne en clarté, l’Agence devrait élaborer un plan pour répondre à tout besoin en formation non satisfait.
• L’Agence devrait envisager l’élaboration d’une approche plus officielle en matière de planification de carrière.
• L’Agence devrait réfléchir à savoir si des rajustements sont nécessaires à son programme de gestion du rendement afin d’aider davantage à répondre aux différents besoins de son effectif saisonnier unique et dans les métiers ainsi qu’à renforcer la capacité de l’Agence à gérer le rendement insatisfaisant des employés.
• Compte tenu des longs mandats de nombreux membres de l’effectif de l’Agence, une importante somme de connaissances et de compétences est concentrée parmi ces employés. Ainsi, l’Agence devrait continuer à investir des efforts dans l’élaboration de mécanismes visant à améliorer le transfert et la conservation de la mémoire institutionnelle.

Équité

Dans l’ensemble, l’examen a révélé que le régime de RH était harmonisé avec la valeur de l’équité. Cette évaluation se fonde sur les observations faites sur divers aspects du régime de ressources humaines. Il convient de noter que des structures et des mécanismes de gouvernance sont en place à l’échelle de l’Agence et que les valeurs et les principes de gestion sont pris en compte et appliqués dans les processus décisionnels. Le processus de sélection d’une personne pour un poste au sein de l’Agence est perçu comme équitable et, en règle générale, les résultats de la dotation sont considérés comme bien communiqués. Une compréhension et une application uniformes des politiques en matière de RH sont favorisées par la communication des politiques et des processus liés aux RH. Enfin, lorsque les employés ont besoin d’aide ou sont insatisfaits des mesures ou des décisions, une variété de mécanismes de recours (officiels et informels) sont compris des employés et mis à la disposition de ceux-ci.

Respect

En général, l’examen a révélé que le régime de RH était harmonisé avec la valeur du respect. Cette évaluation se fonde sur les observations faites sur divers aspects du régime de ressources humaines. Il convient de souligner qu’une culture axée sur le respect et le soutien semble régner à l’Agence, où les contributions des employés sont valorisées, et que l’organisation respecte l’équilibre entre le travail et la vie personnelle des employés, la langue officielle choisie et le droit à l’affiliation et à la participation syndicales. L’Agence dispose de mécanismes et d’outils à l’appui d’une culture axée sur le respect, tels que pour le soutien des employés touchés durant les périodes de transition, la promotion de la santé et de la sécurité ainsi que la réduction et la résolution des différends en milieu de travail. De plus, l’Agence semble respecter, appuyer et encourager la diversité en milieu de travail, les interviewés indiquant qu’il y a une culture d’acceptation générale des différents points de vue et des groupes visés par le respect de la diversité. Cette perception est confirmée par les résultats du SAFF qui indiquent que 82 % des employés de l’Agence estiment que l’organisation les traite avec respect (ce qui représente une hausse de 10 % par rapport aux résultats de 2011 et un pourcentage plus élevé que les 79 % obtenus dans l’ensemble de la fonction publique) et que 81 % des employés de l’Agence conviennent que, dans leur unité de travail, les gens se comportent de manière respectueuse (comparativement à 79 % dans l’ensemble de la fonction publique).

Bien que, de façon générale, le régime de RH de Parcs Canada se soit révélé compatible et harmonisé avec la valeur du respect, les possibilités d’amélioration suivantes devraient être envisagées dans le but de parfaire l’harmonisation.

• La majorité de l’effectif considère que l’Agence s’efforce de créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement; néanmoins, les résultats du SAFF ont révélé que moins de 50 % de l’effectif est satisfait de la façon dont les questions liées au harcèlement ou à la discrimination sont résolues. Dans cette optique, tandis que l’Agence est à élaborer sa réponse au SAFF, elle devrait examiner les facteurs en milieu de travail qui sont susceptibles d’avoir un effet nuisible dans ce domaine et travailler avec ses collègues de la fonction publique dans son ensemble afin d’étudier des moyens d’améliorer les résultats connexes. Il convient de souligner que, comme en témoignent les résultats de la fonction publique en matière de harcèlement et de discrimination, l’Agence n’est pas la seule à se heurter à l’insatisfaction des employés à cet égard.

Principes de gestion

De manière générale, il s’est avéré que le régime de RH de l’Agence était compatible avec ses principes de gestion. Bien que ces principes soient liés entre eux et que certains compromis soient inhérents à l’ensemble des valeurs et des principes de gestion (p. ex., équité par rapport à efficience), l’examen a révélé que les principes de gestion étaient pris collectivement et de façon équilibrée et que, considéré dans son ensemble, le régime de RH est en harmonie avec les principes de gestion.

Autres conclusions

Au cours de cet examen, trois autres possibilités d’amélioration liées au régime de RH qui ne se rattachaient pas seulement à une valeur ou à un principe opérationnel unique ou particulier ont été déterminées, comme suit :

• Conservation des valeurs et des principes de gestion de l’Agence : Compte tenu des changements démographiques de l’effectif de l’Agence et des initiatives de transformation en cours, l’Agence devrait profiter de l’occasion pour reconfirmer le libellé et le positionnement de ses valeurs et principes de gestion et veiller à leur intégration dans les efforts de gestion du changement de sorte qu’ils gardent leur pertinence à mesure que l’Agence évolue et se transforme.
• Stratégie de RH et fiche de rendement : Dans le cadre de la modernisation de son régime de RH et en guise de soutien à ses valeurs et principes de gestion, l’Agence devrait adopter officiellement une stratégie de RH et, comme prévu dans le projet de tableau de bord de la gestion des personnes, créer une fiche de rendement des RH à l’échelle de l’organisation pour appuyer la surveillance permanente des ressources humaines.
• Conseils et soutien des RH : Puisque l’Agence s’emploie activement à progresser vers une approche en matière de ressources humaines axée davantage sur les principes, elle devrait assurer une communication claire des rôles de la Direction générale des ressources humaines et améliorer les pratiques de diffusion des connaissances parmi les professionnels des RH au sein de l’Agence afin d’assurer la fourniture d’orientations cohérentes sur une base régulière.

I. Introduction

À titre d’éléments contextuels de cet examen, la section suivante énonce :

• les généralités et les objectifs de cet examen;
• le régime de RH et le cadre de gestion des personnes de Parcs Canada;
• les valeurs et principes de gestion des ressources humaines (RH) de Parcs Canada.

Généralités et objectifs de l’examen

En décembre 1998, le gouvernement fédéral a adopté une loi afin de créer l’Agence Parcs Canada (l’Agence) en tant que société ministérielle en vertu de l’annexe II de la Loi sur la gestion des finances publiques. Conformément à l’alinéa 16(1)b) de la Loi sur l’Agence Parcs Canada (la Loi) :

Le directeur général est responsable de l’établissement d’une charte qui énonce les valeurs et principes régissant, au sein de l’Agence, la gestion des ressources humaines.

Le paragraphe 35(1) de la Loi stipule également ce qui suit.

Le directeur général fait établir au moins tous les cinq ans par une personne ou une organisation, à l’exclusion de l’Agence ou d’un dirigeant ou employé de celle-ci, un rapport sur la compatibilité de son régime de ressources humaines avec les valeurs et principes qui doivent régir la gestion de ses ressources humaines.

Le dernier examen exigé par la loi a eu lieu en 2009. L’examen actuel évalue si le régime de ressources humaines (RH) de l’Agence s’harmonise avec les valeurs et les principes de gestion qui régissent la gestion des ressources humaines et tire des conclusions à savoir si des rajustements s’imposent afin d’améliorer la cohérence entre le régime de RH et une ou plusieurs des valeurs.

Régime de RH et cadre de gestion des personnes de Parcs Canada

Le régime de RH se définit comme les mesures, les décisions, les pratiques et les résultats de gestion qui ont cours dans un cadre composé de politiques, de directives, d’orientations, de procédures et d’outils appuyant la gestion des personnes à l’Agence. La mise en œuvre du régime de RH et sa compatibilité avec les valeurs et les principes de gestion sont la responsabilité de tous les directeurs, gestionnaires et superviseurs de l’Agence. La responsabilité de la gestion des personnes appartient aux directeurs d’unités d’affaires, aux gestionnaires et aux superviseurs, et cette responsabilité est appuyée par la Direction générale des ressources humaines (DGRH).

Le Cadre de gestion des personnes de l’Agence (le Cadre) (voir la figure 1) fournit un cadre descriptif global pour la gestion des personnes, afin d’expliquer la corrélation des valeurs et des principes de gestion des ressources humaines, les politiques en matière de ressources humaines de l’Agence, la convention collective et les programmes de ressources humaines qui, dans l’ensemble, représentent le régime de RH de l’Agence. Le Cadre clarifie les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles du directeur général de l’Agence (DGA), du dirigeant principal des ressources humaines (DPRH) et de la direction de Parcs Canada en ce qui a trait à la gestion des personnes. De plus, le Cadre vise à servir de document d’information pour la direction et les employés de l’Agence, d’autres ministères gouvernementaux, les organismes centraux et les tiers intéressés pour ce qui est d’énoncer les pouvoirs et les obligations du DGA relativement aux ressources humaines.

Figure 1 : Cadre pour la gestion des personnes

La Loi sur l’Agence Parcs Canada a établi l’Agence à titre d’employeur distinct et a conféré au directeur général de l’Agence bon nombre des pouvoirs liés à la gestion des ressources humaines qui, au sein du « noyau » de la fonction publique, appartiennent au Conseil du Trésor ou à la Commission de la fonction publique du Canada et sont exercés par ceux-ci. Ils comprennent les pouvoirs de déterminer l’organisation et la classification des postes à l’Agence, d’établir les modalités et les conditions d’emploi et d’établir les normes, les procédures et les processus régissant de nombreux aspects du régime de RH. Ce faisant, l’Agence a été exonérée de certaines dispositions de la Loi sur la gestion des finances publiques (paragraphe sur la gestion des ressources humaines), ainsi que de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (seules les dispositions concernant l’activité politique s’appliquent à Parcs Canada).

Le cadre de politiques et de directives en matière de RH de l’Agence est inspiré par les politiques du Conseil du Trésor et les accords du Conseil national mixte qui s’appliquent au noyau de la fonction publique, dont certains sont adoptés par l’Agence sans changement, ainsi qu’un certain nombre de politiques ou de directives qui ont été adaptées au contexte de l’Agence.

Valeurs et principes de gestion des ressources humaines de Parcs Canada

Les valeurs et les principes de gestion de l’Agence constituent la base du régime de gestion des ressources humaines et ont été élaborés en consultation avec les employés de l’Agence partout au Canada. En conséquence, les valeurs et les principes reflètent une compréhension du mandat durable de l’Agence et des circonstances particulières dans lesquelles œuvrent les employés de l’Agence. Ils s’appliquent aux employés de tous les niveaux de l’organisation et sont portés à l’attention des tiers à titre d’orientations pour leur interaction avec les employés de l’Agence.

Le préambule des valeurs et des principes de gestion de l’Agence énonce ce qui suit :

• « Les valeurs sont les convictions durables qui inspirent les choix, les attitudes et les comportements. »
• « Les principes de gestion sont des guides qui accompagnent les décisions et les actions. Ensemble, ils assurent l’intégrité des politiques, pratiques et procédures en matière de ressources humaines. »
• « Les valeurs et les principes de gestion afférents contribuent à ce que l’ensemble des attitudes et des actions en matière de ressources humaines reflètent l’importance primordiale accordée aux employés dans l’accomplissement du mandat de Parcs Canada. Ils renforcent l’obligation et l’engagement de respecter intégralement les lois et règlements pertinents et de s’y conformer. »
• « Ainsi, toutes les décisions et actions seront conséquentes de ces valeurs et de ces principes de gestion. »

Les valeurs de l’Agence se définissent comme suit :

Les principes de gestion de l’Agence sont les suivants :

• Efficacité : atteindre les résultats prévus (p. ex., représentativité de l’effectif).
• Imputabilité : l'obligation de répondre de ses responsabilités conformément à ces valeurs et principes de gestion des ressources humaines.
• Cohérence : de façon semblable dans des circonstances semblables.
• Transparence : veiller à ce que les communications soient explicites et honnêtes.
• Efficience : utiliser de façon optimale les ressources humaines, le temps et l’argent.
• Adaptabilité : s’ajuster aux circonstances en favorisant l’innovation et la créativité.
• Simplicité : rendre les choses le moins complexe possible.

II. Aperçu et contexte de Parcs Canada

La section suivante fournit un aperçu du mandat, de la structure et de l’effectif de Parcs Canada, ainsi que du contexte de changement et de transformation dans lequel elle a fonctionné et continue de le faire depuis le dernier examen du régime de RH.

Aperçu de Parcs Canada

Parcs Canada est une entité légale distincte qui relève du ministre de l’Environnement et est responsable de la prestation efficace des programmes liés aux parcs nationaux, aux aires marines nationales de conservation et aux lieux historiques nationaux du Canada. Son mandat est le suivant : « nous protégeons et mettons en valeur des exemples représentatifs du patrimoine naturel et culturel du Canada, et en favorisons chez le public la connaissance, l’appréciation et la jouissance, de manière à en assurer l’intégrité écologique et commémorative pour les générations d’aujourd’hui et de demain ».

Pour remplir ce mandat, l’Agence supervise 44 parcs nationaux et réserves de parc national, quatre aires marines nationales de conservation et 168 lieux historiques nationaux du Canada. Sa structure organisationnelle est basée sur un modèle décentralisé, composé de multiples unités de gestion et d’un bureau national.

• Unités de gestion : Les lieux sous la direction de Parcs Canada sont organisés en unités de gestion géographiques. La majorité des employés de Parcs Canada travaillent dans ces unités de gestion, qui sont dirigées par les directeurs d’unité de gestion (DUG).
• Bureau national : Le Bureau national est composé de six directions générales (Établissement et Conservation des aires protégées, Conservation et Commémoration du patrimoine, Relations externes et Expérience du visiteur, Stratégie et Plans, Direction générale du dirigeant principal des finances et Direction générale des ressources humaines) qui assurent des fonctions et des services législatifs, de politiques opérationnelles, de planification, de direction des programmes, de gestion financière et de ressources humaines.

Pendant sa haute saison (c.-à-d. les mois d’été), Parcs Canada emploie environ 2 100 employés pour une durée indéterminée à l’année, 1 900 employés saisonniers pour une durée indéterminée et environ 1 100 étudiants, ainsi que des employés nommés pour une période déterminée (source : Évaluation environnementale 2014 de Parcs Canada). Cet effectif est majoritairement syndiqué et dispersé géographiquement dans le pays, fonctionnant selon un modèle décentralisé composé de multiples unités de gestion et d’un bureau national. La grande majorité de ses employés travaillent à l’extérieur de la région de la capitale nationale (pendant la haute saison, 85 % de son effectif se trouve en dehors de la région de la capitale nationale). De plus, l’Agence embauche des gens qui travaillent dans différents domaines, tels que des spécialistes des écosystèmes, des archéologues, des éclusiers, des interprètes, des gestionnaires des biens, des gestionnaires communautaires, des gardes de parc, des planificateurs, des spécialistes de la conservation du patrimoine, des architectes en conservation, des historiens, des préposés à l’entretien, entre autres. L’effectif travaille dans un environnement syndiqué formé de 28 groupes de classification différents. Les lieux de travail dispersés géographiquement (y compris ceux dans les régions éloignées et rurales), ainsi que la substantielle base d’employés saisonniers, créent un milieu des ressources humaines unique à l’organisation.

Les employés de l’Agence sont soutenus par une Direction générale des ressources humaines centralisée qui offre un soutien à la planification stratégique, organisationnelle et des ressources humaines et formule des politiques, des programmes et des stratégies nationaux à l’appui des responsabilités en matière de gestion des ressources humaines. La plupart des unités de gestion comptent également des gestionnaires des RH au sein des unités de gestion qui agissent à titre de conseillers en RH et de partenaires opérationnels pour les gestionnaires et les employés au sein de leur unité respective. Cela dit, la mise en œuvre réussie du régime de ressources humaines, dont l’application de pratiques de ressources humaines conformes aux valeurs et principes de gestion, revient à tous les dirigeants de Parcs Canada (c.-à-d. les directeurs, les gestionnaires et les superviseurs) qui sont responsables de la gestion des personnes.

Contexte de changement et de transformation

Le régime de RH de Parcs Canada a toujours fonctionné dans un contexte de changement et de transformation importants, dans lequel les initiatives proviennent de plusieurs niveaux, tant à l’échelle du gouvernement qu’au sein de Parcs Canada. Ces initiatives ont différents niveaux d’incidence sur l’Agence et sont considérées comme des éléments contextuels clés de cet examen.

D’un point de vue gouvernemental, Parcs Canada a toujours été pleinement engagée dans les initiatives importantes lancées par le gouvernement du Canada afin de transformer la fonction publique, et y prend part. De récents exemples (antérieurs et présents) de cet engagement comprennent les suivants :

• Création de Services partagés Canada
• Plan d’action pour la réduction du déficit
• Processus opérationnels communs en matière de ressources humaines
• Objectif 2020
• Transformation de la paie
• Transformation des courriels
• Transformation de la gestion financière

Du point de vue de Parcs Canada, l’Agence a toujours subi des transformations sur le plan de son fonctionnement de sorte qu’elle continue de dispenser l’excellence dans les services qu’elle offre aux Canadiens. Ces transformations ministérielles visent à apporter des améliorations dans le milieu de travail, ainsi qu’à adopter des processus opérationnels novateurs et une technologie de pointe. Notons par exemple les laboratoires d’innovation, qui sont des groupes de réflexion dirigés par des employés, actuellement concentrés sur l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, le perfectionnement professionnel, le Code de valeurs et d’éthique et le renouvellement du site Web de Parcs Canada afin d’améliorer les outils de planification de voyage.

Depuis le dernier examen des RH il y a cinq ans, l’Agence a connu de nombreux changements internes, dont les suivants :

• regroupement du Bureau national et des centres de service, qui touche les structures hiérarchiques et les organigrammes et a introduit les équipes fonctionnelles nationales menées par des vice-présidents;
• changements à la navigation de plaisance sur les canaux;
• changements au caractère saisonnier des parcs et des lieux de l’Agence;
• création du Code de valeurs et d’éthique, avec la fusion du Bureau de l’ombudsman et de l’équipe de gestion informelle des conflits;
• introduction du Code de valeurs et d’éthique de Parcs Canada qui aide à orienter les comportements;
• regroupement des fonctions liées aux ressources humaines, aux finances, à la gestion des biens et aux communications avec la direction générale du Bureau national qui est associée à chacune.

De plus, pour l’avenir, Parcs Canada a plusieurs projets de transformation en cours. Les exemples énoncés dans le tableau ci-dessous sont liés à la fonction de ressources humaines.

Projet du modèle de prestation de services

Dans la perspective des efforts du gouvernement fédéral pour regrouper et rationaliser dans la mesure du possible, l’Agence cherche à se positionner pour la prochaine vague de regroupements. C’est dans ce contexte que l’Agence redéfinit son modèle de prestation des services (MPS) en RH. L’objectif de ce nouveau modèle est d’offrir un meilleur service et d’accroître la souplesse de la prise de décisions pour permettre aux gestionnaires délégués d’exercer plus efficacement leurs responsabilités de gestion du personnel.

Projet de services électroniques

Dans le but d’arriver à des façons plus rentables et efficaces de remplir ses responsabilités opérationnelles fondamentales, l’Agence croit qu’elle doit transformer sa manière de fournir les services internes. Les processus de dotation et de classification actuels sont perçus comme étant documentaires et exigent beaucoup de travail. En prévision du regroupement et de l’automatisation découlant d’initiatives pangouvernementales, l’Agence est à examiner ses processus afin de déterminer en quoi ils pourraient être simplifiés, et prend des mesures pour automatiser un certain nombre de processus de dotation et de classification afin de gagner en efficacité par la réduction ou l’élimination des processus et de la paperasse.

Projet de tableau de bord de la gestion des personnes

Le tableau de bord de la gestion des personnes de Parcs Canada sera un outil qui fournira aux cadres supérieurs et aux professionnels des RH des renseignements de qualité sur l’effectif afin de soutenir la prise de décisions stratégiques et la planification à long terme. Le tableau de bord permettra aux utilisateurs de comparer leurs renseignements sur l’effectif aux données de l’Agence ainsi qu’à d’autres unités organisationnelles de l’Agence. Il présentera l’information à l’aide de tableaux et de graphiques dynamiques afin de permettre une visualisation des données intuitive ainsi que la personnalisation de l’affichage par les utilisateurs.

III. Approche et méthodologie

La section suivante fournit un aperçu de l’approche et de la méthodologie employées pour la conduite de cet examen.

Approche

L’approche globale adoptée pour cet examen comprenait l’application de méthodes et de techniques d’examen courantes, appuyées par des connaissances en matière de RH. L’approche a été conçue pour être objective, indépendante, systématique et fondée sur des éléments probants, et comportait trois phases : la planification, l’examen et la production de rapports. Même si l’examen ne se voulait pas une vérification exhaustive, il suivait une approche structurée semblable à une vérification.

Les activités de collecte de données de base à l’appui de cet examen comprenaient l’examen des documents et la conduite d’entrevues. Sur la base des données amassées, l’équipe d’examen a tiré des conclusions à savoir si le régime de RH était cohérent ou harmonisé avec les valeurs et les principes de gestion qui régissent la gestion des ressources humaines ou si des rajustements s’imposent afin d’améliorer la cohérence entre le régime de RH et un ou plusieurs des valeurs et principes de gestion.

L’examen a eu lieu principalement du mois de novembre 2014 au mois de mars 2015 et présente les conclusions concernant le régime de RH en place au moment de l’examen. Lorsque les événements ou les processus historiques ont été examinés, l’accent a été mis sur les activités qui se sont déroulées au cours des cinq dernières années (de 2009 à 2014).

Méthodologie

Dans le contexte de cette approche globale, la méthodologie en trois phases a été appliquée afin d’évaluer la compatibilité du régime de RH de l’Agence avec ses valeurs et ses principes de gestion.

Les conclusions de l’examen se basent sur plusieurs sources de données recueillies tout au long du projet. Plus précisément, la combinaison suivante de procédures de collecte de données a été employée.

• Des entrevues (5) avec des professionnels de la gestion des RH de l’Agence ont été menées afin d’acquérir une compréhension du régime de RH de l’Agence, de l’application des valeurs et principes de gestion, ainsi que des processus, des pratiques, des politiques, des directives, des orientations, des procédures et des outils principaux en place à l’appui de la gestion des personnes à l’Agence.
• Des entrevues (5) avec la haute direction de l’Agence (DGA, DPRH, cadres supérieurs, vice-présidents, ombudsman) ont eu lieu afin d’établir la perspective et le contexte de l’examen du régime de RH, de solliciter des commentaires sur les secteurs d’intérêt ou de préoccupation et d’obtenir une compréhension des priorités stratégiques de l’Agence en ce qui concerne le régime de RH.
• Des entrevues (30) avec des cadres intermédiaires et des employés de l’Agence ont été menées afin de mieux comprendre le fonctionnement des divers éléments du régime de RH en pratique, la perception du régime de RH relativement aux valeurs et aux principes de gestion et la mesure dans laquelle les actions, les résultats et les processus du régime de RH s’harmonisent avec les valeurs et principes de gestion, les appuie et les renforce. Les interviewés représentaient un échantillon d’employés, issus des groupes suivants.
  • Gestion du Bureau national
  • Gestion des unités de gestion
  • Gestionnaires des RH
  • Employés

  Les interviewés ont été sélectionnés afin d’offrir différents points de vue, et représentaient donc un mélange de régions géographiques, de fonctions et de ministères, d’employés saisonniers et non saisonniers, d’unités de gestion et du Bureau national, et d’employés de gestion ou de première ligne.

• Des entrevues (2) avec les représentants syndicaux (une avec chaque composante de l’AFPC applicable) ont eu lieu afin de recueillir leurs avis et leurs points de vue sur un certain nombre d’aspects du régime de RH.
• Un examen approfondi des dossiers et des documents a eu lieu, y compris un examen des politiques, des directives, des plans et des rapports existants de l’Agence et des sections RH du site intranet de l’Agence.
• Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2014 ont été examinés, ainsi que, dans certains cas, comparés aux résultats de sondages antérieurs de l’Agence et aux résultats de la fonction publique dans son ensemble. Le SAFF a été mené à la fin de l’été 2014 et les résultats ont été publiés et rendus disponibles en février 2015.
• Une étude de cas du Plan d’action de réduction du déficit , y compris un groupe témoin composé des principaux responsables des processus chargés des décisions et des activités liées au personnel en ce qui concerne le processus du Plan d’action pour la réduction du déficit, a été réalisée afin de mieux comprendre la façon dont le régime de RH de l’Agence a été appliqué en pratique dans le cadre de cet événement. (Remarque : Étant donné l’importance de l’exercice du Plan d’action pour la réduction du déficit du point de vue des RH à l’échelle de l’organisation, l’expérience du Plan d’action pour la réduction du déficit a été profilée tout au long de ce rapport afin d’illustrer l’application des valeurs de l’Agence dans le contexte de ce type d’événement. Un aperçu plus exhaustif du processus du Plan d’action pour la réduction du déficit entrepris par l’Agence fait l’objet d’un résumé à l’annexe A.)

IV. Conclusions de l’examen

De manière générale, il s’est avéré que le régime de RH de l’Agence était compatible avec les valeurs et les principes de gestion. L’Agence dispose d’un ensemble de valeurs et de principes de gestion bien établis et, en général, le régime de RH s’aligne sur les valeurs et les principes de gestion, les appuie et les renforce. Bien que certaines possibilités d’amélioration aient été déterminées afin de favoriser l’amélioration continue, bon nombre de ces possibilités étaient déjà connues de l’Agence et, dans bien des cas, la direction avait déjà des initiatives connexes en cours.

La présente section du rapport résume les principales conclusions découlant de l’examen et est organisée comme suit :

• Pour chaque valeur, les principales conclusions et les possibilités d’amélioration (le cas échéant) sont notées.
• Les conclusions sont indiquées en ce qui concerne les principes de gestion dans l’ensemble.
• D’autres conclusions sans lien direct avec une valeur ou un principe de gestion précis sont indiquées.

Valeur des RH : Compétence

Définition de Parcs Canada

Conclusions

Dans l’examen de l’harmonisation du régime de RH de l’Agence avec la valeur de la compétence, différentes pratiques touchant un large éventail d’aspects ont été prises en compte, dont les questions suivantes :

• L’Agence met-elle à profit la marge de manœuvre fournie par ses lois afin de satisfaire aux exigences opérationnelles en employant un effectif compétent?
• Les attributs du leadership servent-ils à déterminer les nominations des employés à l’appui du perfectionnement des compétences requises dans l’effectif?
• Les employés reçoivent-ils de la rétroaction sur leur rendement dans le but d’accroître leur niveau de compétence?
• De la formation sur la délégation en RH est-elle offerte afin d’accroître la compétence de la direction pour ce qui est d’assumer efficacement ses responsabilités en matière de RH? Un soutien et des conseils sont-ils offerts aux gestionnaires délégués et ces derniers sont-ils au courant de leurs responsabilités déléguées?
• Les gestionnaires ont-ils accès à des outils qui appuient leurs responsabilités en matière de RH et accroissent leur compétence dans les questions de RH?
• Des descriptions de travail génériques sont-elles disponibles pour les mesures de dotation?
• L’Agence investit-elle dans le perfectionnement personnel et la planification de carrière afin de maintenir les compétences nécessaires au développement personnel et à celui de l’organisation?
• L’Agence contribue-t-elle à préserver, à maintenir et à transmettre la « mémoire institutionnelle » à l’appui du maintien de la compétence dans le milieu de travail?

En règle générale, l’examen a révélé que le régime de RH était harmonisé avec la valeur de la compétence. Cette évaluation se fonde sur les observations faites sur divers aspects du régime de ressources humaines. Il convient de souligner que les lois de l’Agence fournissent la marge de manœuvre voulue pour aider l’organisation à employer un effectif compétent. L’Agence a défini et mis en œuvre un ensemble d’attributs du leadership qui s’appliquent aux processus de dotation et de gestion du rendement afin d’aider au recrutement et au perfectionnement des compétences requises. Un programme de gestion du rendement officiel et une culture consistant à fournir une rétroaction continue contribuent à la reconnaissance et au perfectionnement des compétences. D’après les réponses fournies aux entrevues, la direction et les employés de l’Agence estiment que Parcs Canada investit convenablement dans le perfectionnement personnel afin de maintenir et d’améliorer les compétences et soutient cette cause. Qui plus est, les résultats du SAFF ont indiqué que 67 % des employés de l’Agence s’entendent pour dire que, dans leur unité de travail, l’Agence engage des gens capables de faire le travail (comparativement à 64 % dans la fonction publique).

Des détails supplémentaires corroborant l’évaluation qui précède sont soulignés ci-dessous.

Souplesse : Les lois de l’Agence fournissent une marge de manœuvre qui peut aider l’organisation à employer un effectif compétent (p. ex., dans le cadre des processus de dotation et de déploiement). Par exemple, la Loi prévoit des pouvoirs particuliers en matière de RH accordés exclusivement au DGA, y compris des pouvoirs liés à la nomination, à la disponibilité ou au licenciement des employés, à l’établissement de normes, de procédures et de processus en matière de dotation et à l’organisation et à la classification des postes. Les interviewés ont fait valoir que la marge de manœuvre était un outil utile permettant au DGA de veiller à ce que les principales décisions en matière de RH soient prises en fonction des valeurs et des principes de gestion de l’Agence. À titre d’exemple, l’Agence met à profit sa marge de manœuvre dans l’exigence de profil linguistique au moment de la dotation, lorsqu’elle peut inclure les langues officielles dans les critères de mérite; le candidat doit alors correspondre au profil linguistique dans le cadre de la première évaluation.

La marge de manœuvre conférée par le statut d’employeur distinct a également permis l’élaboration de politiques en matière de RH propres à l’Agence, dont des politiques et des stratégies de dotation qui offrent une souplesse accrue dans l’embauche et le déploiement des employées, afin de tenir compte des réalités opérationnelles, ainsi que la capacité de gérer des changements opérationnels considérables au sein de l’Agence (p. ex., le Plan d’action de réduction du déficit). En vertu des lois de l’Agence, Parcs Canada tire profit d’un certain nombre de politiques et de directives qui permettent de la souplesse dans la dotation et l’affectation de ressources pour aider à répondre aux exigences opérationnelles, dont la politique sur les employés occasionnels, la politique sur les travailleurs embauchés en cas de nécessité et la politique sur les mutations. Du point de vue de la dotation, les interviewés ont fait observer que les gestionnaires dans les unités de gestion ont recours à une vaste gamme d’options de dotation (p. ex., travailleurs embauchés en cas de nécessité, étudiants, employés temporaires ou occasionnels, postes à court terme pour des projets, avis de nomination et déclaration d’intérêt, affectations, échanges, listes d’admissibilité et dotation temporaire) afin de veiller à ce que les exigences soient respectées de la manière la plus adéquate.

Dans l’ensemble, les interviewés ont indiqué que généralement, les gestionnaires comprenaient bien et mettaient à profit adéquatement la marge de manœuvre et que l’Agence était plutôt constante dans l’application de cette marge de manœuvre. Lorsque de l’incertitude entoure la manière d’appliquer la marge de manœuvre de l’Agence, on se fie aux gestionnaires des RH pour présenter des conseils sur les options à envisager.

Application des attributs du leadership : Une étape importante du recrutement, du maintien en poste et du perfectionnement des compétences consiste à définir les attributs requis et attendus. À cet égard, l’Agence a adopté neuf attributs du leadership après des consultations exhaustives avec les membres de l’équipe de Parcs Canada provenant de l’ensemble de l’organisation. Pour chaque attribut, des comportements précis qui s’appliquent à tout niveau de l’organisation ont été définis. Ces attributs du leadership visent à orienter l’Agence « dans [ses] activités d’embauchage et de formation ainsi que [ses] activités courantes visant à garantir la réalisation du mandat de Parcs Canada ». Les attributs du leadership servent dans les processus de dotation et de gestion du rendement et ont également été utilisés par les gestionnaires pendant le processus du Plan d’action de réduction du déficit (voir l’encadré qui suit).

Dans le contexte de la dotation, les interviewés ont indiqué que les attributs du leadership faisaient partie intégrante de la dotation et des nominations pour tous les niveaux et qu’ils avaient constaté une augmentation de leur utilisation dans les dernières années. Les attributs sont non seulement pris en considération dans la dotation d’un poste à pourvoir actuellement, mais également pour évaluer le potentiel futur d’un candidat. Les attributs du leadership sont utilisés pour plusieurs aspects du processus de dotation, dont l’énoncé de qualifités, les entrevues et les examens, ainsi que durant les vérifications des références. À l’appui de ce processus, l’Agence a élaboré et rendu accessibles des outils de soutien relativement aux attributs du leadership sur son site intranet, rendant ainsi les attributs plus faciles à utiliser et à évaluer dans le contexte des processus de dotation. Les interviewés ont indiqué que, dans un processus de dotation, les attributs du leadership ont souvent plus de poids que les autres compétences et jouent un rôle dans l’évaluation des qualités personnelles et de l’adéquation des candidats potentiels. Ainsi, les attributs du leadership deviennent un important facteur de différenciation si d’autres aspects sont égaux parmi les candidats potentiels.

Les attributs du leadership sont également utilisés dans le Programme de gestion du rendement (PGR), dans lequel les employés se concentrent sur un à trois attributs dans le cadre de leur perfectionnement professionnel faisant partie de ce processus. De plus, la démonstration des attributs du leadership par les cadres supérieurs est également évaluée dans le processus de gestion du rendement.

Fourniture de rétroaction sur le rendement : Une fourniture adéquate de rétroaction sur le rendement aide à accroître le niveau de compétence de l’effectif. L’Agence a une culture axée sur la fourniture de rétroaction continue, et des pratiques de rétroaction officielles et informelles sont en place.

Officiellement, de la rétroaction sur le rendement est fournie dans le cycle du Programme de gestion du rendement annuel, qui comprend une évaluation du rendement et un plan d’apprentissage personnel. Dans le cadre de ce plan, en plus de la rétroaction informelle continue et de l’encadrement, une série de réunions officielles sont également tenues avec les employés. À l’appui de ce processus, l’Agence dispose de guides pour les gestionnaires et les superviseurs qui comprennent des listes de vérification, des conseils et des orientations ainsi que des pistes suggérées pour aider les gestionnaires à fournir de la rétroaction sur le rendement.

Les interviewés ont indiqué que la fréquence et le caractère officiel de la rétroaction dépendaient de la situation liée au rendement et variaient selon le gestionnaire. Les interviewés ont également fait savoir qu’ils recevaient de la rétroaction informelle continue et qu’il régnait une culture axée sur la fourniture de rétroaction en temps opportun au moyen de mécanismes tels que des appels ou des rencontres hebdomadaires avec leur gestionnaire, de la rétroaction quotidienne et hebdomadaire sur le travail et les projets effectués, la célébration des jalons et des réalisations lors des appels et des réunions, des programmes de reconnaissance informels, la reconnaissance des réussites de chaque groupe pendant les réunions de la Direction générale, des courriels à tout le personnel sur les réussites, des rassemblements de tout le personnel et la reconnaissance par courriel.

Les résultats du SAFF de 2014 révèlent que la majorité des employés de l’Agence estiment qu’ils ont reçu de la rétroaction utile de leur superviseur immédiat sur leur rendement relatif au poste (72 %, soit le même pourcentage que pour la fonction publique dans son ensemble).

Délégation des pouvoirs en matière de RH : Bien renseigner et former les gestionnaires sur leurs pouvoirs délégués en matière de RH accroît leur compétence en gestion et leur permet d’assumer efficacement leurs responsabilités liées aux RH. L’instrument de délégation des pouvoirs en matière de RH (l’instrument) permet la délégation des pouvoirs en matière de RH du DGA aux différents niveaux de gestion et de supervision au sein de l’Agence. Il énonce les responsabilités et les obligations redditionnelles des gestionnaires et des superviseurs à qui les pouvoirs sont délégués, fournit des orientations aux gestionnaires et aux superviseurs sur l’exercice des pouvoirs en matière de RH qui leur sont délégués et garantit que, dans l’exercice de leurs pouvoirs, les gestionnaires et les superviseurs délégués comprennent et respectent les lois, les règlements, les politiques, les lignes directrices et les autres documents pertinents auxquels se rattache l’instrument.

Pour exercer des pouvoirs en vertu de l’instrument, les gestionnaires et les superviseurs délégués doivent avoir terminé leur formation avec succès. Cette formation est obligatoire et fait l’objet d’un suivi et d’une surveillance de la Direction générale des ressources humaines. La formation a été donnée lorsque la délégation de pouvoirs est entrée en vigueur, et les employés nouveaux ou intérimaires ne peuvent assumer les pouvoirs délégués tant qu’ils n’ont pas suivi la formation obligatoire. Un module de formation en ligne est en place afin de former les gestionnaires et les superviseurs sur les pouvoirs délégués en matière de RH. En outre, un soutien et des conseils sont disponibles et jugés adéquats par les interviewés, qui disent savoir où aller pour trouver de l’information et à qui s’adresser (p. ex., à un gestionnaire des RH ou à un conseiller en RH) s’ils ont des doutes sur quoi que ce soit.

Les interviewés ont indiqué que les gestionnaires étaient bien au courant et conscients de leurs obligations. Les interviewés ont également indiqué que les délégations étaient clairement documentées et disponibles (p. ex., les délégations sont disponibles sur l’intranet) et consultées au besoin. La plupart des interviewés ont l’impression que les pouvoirs en matière de RH sont délégués au niveau le plus bas possible.

Accès aux outils des RH : La fourniture d’outils des RH pour soutenir les employés et les gestionnaires améliore leur compétence dans les questions liées aux RH, en plus de les aider à la dotation, au perfectionnement et au maintien en poste d’un effectif compétent par l’application des processus de RH.

L’Agence met divers outils des RH à disposition sur le portail des RH sur l’intranet, y compris des formulaires et des modèles de RH ainsi que de l’information et des hyperliens sur les éléments du régime de RH, des listes de vérification de la dotation, une foire aux questions, des documents de référence, un calendrier de formation et des coordonnées.

De plus, deux initiatives visant à fournir d’autres outils et renseignements en matière de RH sont en cours. D’abord, en guise de préparation au regroupement et à l’automatisation qui résulteront d’autres initiatives pangouvernementales, l’Agence prend des mesures pour automatiser un certain nombre de processus de dotation et de classification des RH en adoptant des services électroniques. La portée de ce projet comprend un certain nombre de mesures de recrutement des Ressources humaines (MRRH) et de mesures de classifications des Ressources humaines entreprises par l’Agence. Ensuite, une initiative de tableau de bord des RH est en cours afin de fournir à la haute direction un outil et des données pour une planification de la gestion du personnel et une prise de décisions plus efficaces.

De nombreux gestionnaires ont mentionné qu’ils croyaient avoir accès à des professionnels des RH (p. ex., classification, relations de travail) au besoin. Les personnes-ressources à contacter sont énumérées sur l’intranet des RH et l’Agence s’est dotée d’adresses de courriel génériques utilisées pour soumettre des questions. Les unités de gestion disposent d’une ressource de RH dans leurs lieux de travail respectifs pour un soutien efficace. Si vous avez des questions sur un sujet particulier, des conseillers spécialisés sont affectés à chaque unité de gestion (p. ex., personne-ressource pour les relations de travail).

Les interviewés se sont dits au fait des outils des RH accessibles sur l’intranet (formulaires, modèles, etc.) et ont indiqué que les gestionnaires des RH et les conseillers en RH étaient également disponibles pour offrir du soutien.

Utilisation de descriptions de travail génériques : La valeur de compétence est appuyée par les connaissances, les aptitudes et les autres qualités requises pour assurer un rendement efficace dans le milieu de travail. Certains des aspects clés de la compétence attendue sont résumés dans les descriptions de travail génériques qui peuvent servir de différentes façons à appuyer l’application de la valeur de la compétence au sein de l’Agence (p. ex., dotation). L’Agence dispose actuellement d’un ensemble de descriptions de travail génériques consultables sur son intranet et classées par fonction, titre et groupe ou niveau. Des grilles des champs de travail sont également là pour différencier les exigences de travail entre les différents niveaux et pour favoriser la détermination rapide de la description de travail générique applicable.

Les interviewés ont indiqué que les descriptions de travail génériques sont disponibles, accessibles et utilisées à l’Agence afin d’augmenter l’uniformité et la simplicité. Ils ont mentionné qu’elles étaient généralement utilisées pour la dotation (p. ex., établissement du processus de concours, comme base pour l’affiche de dotation, données de base pour une mesure de dotation) et au moment de créer un nouveau poste. De plus, le programme de classification est fondé sur l’utilisation de descriptions de travail génériques, dans la mesure du possible, afin de décrire le travail effectué au sein de l’Agence.

Perfectionnement individuel : La compétence au sein d’une organisation peut être perfectionnée et maintenue au moyen d’activités de perfectionnement des employés et de planification de carrière.

À l’appui du perfectionnement des employés, l’Agence a établi une stratégie d’apprentissage, dont l’un des objectifs est de [Traduction] « veiller à ce que l’organisation repère et renforce la compétence du personnel dans toute l’organisation et offre des possibilités de formation et d’apprentissage pour répondre à ces besoins ». De plus, tous les employés établissent leurs propres plans d’apprentissage personnel dans le contexte du programme de gestion du rendement, et un assortiment de cours de formation et de perfectionnement sont proposés sur l’intranet de l’Agence. D’autres possibilités d’apprentissage sont également offertes, telles que la carte d’entrée Apprentissage et Découverte pour les employés (pour permettre aux employés de découvrir des parcs et des lieux) et l’apport d’aide aux études.

Les interviewés ont fait observer qu’une variété de mécanismes de formation étaient en place, comme les suivants : formation en ligne, WebEx, vidéoconférence, formation générale de l’École de la fonction publique du Canada, affectations, formation officielle (p. ex., formation des gestionnaires), conférences, événements, micro-affectations, partage d’emplois et transferts temporaires. Les interviewés ont également mentionné la possibilité de formation complémentaire à l’extérieur de l’Agence (p. ex., maîtrise, deuxième langue officielle) et que les employés étaient encouragés à obtenir des titres professionnels et des accréditations. D’après les réponses fournies aux entrevues, la perception était que l’Agence investissait convenablement dans l’appui au perfectionnement personnel afin de maintenir et d’améliorer les compétences. Plus précisément, les interviewés ont affirmé que l’Agence soutenait les possibilités de perfectionnement et les affectations externes et recherchait des occasions de favoriser l’épanouissement des employés.

Cela dit, on a relevé que la disponibilité de la formation dépendait quelque peu de divers facteurs comme l’emplacement, compte tenu des frais de déplacement. En ce qui concerne la formation offerte, en règle générale, les interviewés trouvent que l’Agence est d’un grand soutien; par contre, de nombreux interviewés ont fait valoir que la possibilité d’accéder à la formation et de poursuivre le perfectionnement des compétences individuelles dépendait parfois de chaque gestionnaire et employé. Généralement, il revient à l’employé de définir la formation au moyen de ses plans de formation.

Les résultats du SAFF de 2014 révèlent que la majorité des employés estiment recevoir la formation dont ils ont besoin pour effectuer leur travail (62 %, ce qui ressemble aux résultats de la fonction publique dans son ensemble).

Possibilités d’amélioration

Bien que, de façon générale, le régime de RH de Parcs Canada se soit révélé compatible et harmonisé avec la valeur de la compétence, les possibilités d’amélioration suivantes devraient être envisagées dans le but de parfaire la compatibilité et l’harmonisation avec cette valeur.

Recrutement : L’Agence reconnaît l’importance de revitaliser son effectif et est à élaborer des stratégies de recrutement ciblant les jeunes et une nouvelle génération de futurs employés de l’Agence.

Les restrictions qui ont historiquement rendu la mobilité entre l’Agence et les autres ministères fédéraux ont récemment été abolies. Cela devrait donner à l’Agence l’occasion de rechercher les compétences requises et d’élargir son bassin de talents de chefs de file de la haute direction (PCX). Cela dit, l’Agence continue d’éprouver de la difficulté à demeurer concurrentielle dans certains marchés du travail où le bassin de talents requis pour répondre aux divers besoins en matière d’emploi de l’Agence est limité. Les endroits éloignés des unités de gestion de l’Agence, la nature saisonnière du travail et les nombreux rôles différents de gens de métier opérationnels au sein de l’Agence font du recrutement et du maintien en poste des employés dans certains marchés (tels que le Nord et les régions éloignées ou rurales) un défi constant pour l’Agence. À cela s’ajoute également la difficulté de trouver des ressources bilingues dans certaines de ces régions.

Étant donné ces difficultés sur le plan du recrutement, l’Agence devrait demeurer diligente pour ce qui est d’assurer la planification de l’effectif et de veiller à ce que des stratégies de recrutement connexes soient en place afin de cerner et de combler les lacunes dans les compétences requises. Plus précisément, l’Agence devrait veiller à ce que chaque unité d’affaires, dans le cadre des efforts de planification continue, élabore un aperçu à court, moyen et long termes de ses besoins en effectif et crée des stratégies et des plans pour y répondre. Au besoin, des outils et des processus normalisés pourraient être élaborés à l’appui des dirigeants locaux dans le cadre cet exercice et pour favoriser la diffusion d’une synthèse de l’information à l’échelle de l’Agence. L’information du tableau de bord de gestion des personnes peut également servir de base pour les dirigeants locaux dans ce processus (c.-à-d., compréhension de l’effectif et des tendances actuels à l’appui des analyses et des prévisions).

Formation et apprentissage : Les compétences, les connaissances, les aptitudes techniques et les habiletés requises sont souvent obtenues grâce aux possibilités de formation et d’apprentissage. De nombreux aspects positifs de l’approche de l’Agence en matière de formation et d’apprentissage ont été cités précédemment. Des difficultés ont toutefois été soulevées, comme celles-ci :

• moins de possibilités de formation après le Plan d’action pour la réduction du déficit;
• mauvaise connectivité Internet limitant l’accès aux nouvelles formes de formation en ligne;
• restrictions en matière de déplacements (nuisant à la capacité d’assister à la formation);
• la possibilité d’accéder à la formation et de poursuivre le perfectionnement des compétences individuelles est parfois fonction du gestionnaire et de l’employé.

L’Agence est également en train de déterminer la façon dont ses offres de formation s’intégreront à l’École de la fonction publique du Canada. L’École de la fonction publique du Canada s’est vu confier le mandat d’assurer la prestation centralisée d’un programme de formation commun à tous les ministères et organismes fédéraux. L’Agence compte tirer profit de cette formation lorsqu’elle sera disponible, mais au moment de cet examen, la portion de la formation générale devant être offerte par l’École de la fonction publique du Canada qui répondra aux besoins de l’Agence était toujours impossible à déterminer. La façon dont les employés de l’Agence à distance accéderont à la formation de l’École de la fonction publique du Canada n’est pas claire non plus.

Ainsi, l’Agence devrait continuer à énoncer ses besoins particuliers en apprentissage et en perfectionnement et, à mesure que la portée de la formation offerte par l’École de la fonction publique du Canada gagnera en clarté, devrait élaborer un plan pour répondre à tout besoin en formation non satisfait par l’École de la fonction publique du Canada.

Planification de carrière : La planification de carrière est un mécanisme pouvant être utilisé à l’appui du perfectionnement et du maintien en poste d’un effectif compétent. L’examen a révélé que mis à part le PGR officiel et les discussions relatives au plan d’apprentissage, il n’existe aucun programme de planification de carrière officiel, structuré et soutenu. Les interviewés ont mentionné qu’ils ne voyaient pas toujours d’activités de planification de carrière se réaliser à l’échelon de la direction générale. Dans certains cas, les interviewés ont fait observer que certains gestionnaires proactifs prenaient des mesures pour aider les employés dans leur carrière, mais que cela est souvent abordé dans le cadre de discussions informelles sans la structure d’un programme de planification de carrière plus officiel. Par le passé, avant la réduction des budgets de formation, l’Agence offrait plus de programmes de perfectionnement professionnel, comme le programme des PCX potentiels » et celui du « perfectionnement des PE ». Certains interviewés se sont également dits inquiets du fait que, lorsque des discussions sur la planification de carrière ont lieu en l’absence d’un processus officiel, il peut y avoir des pratiques non uniformes ou inadéquates susceptibles d’entraver la participation des employés au processus.

L’Agence devrait envisager l’élaboration d’une approche plus officielle en matière de planification de carrière.

Gestion du rendement : Bien que le programme de gestion du rendement actuel de l’Agence soit considéré comme convenable pour les employés professionnels et de bureau occupant un poste de durée indéterminée à l’année et œuvrant dans un environnement administratif, il devient plus difficile à appliquer pour les employés saisonniers, de première ligne et/ou de métiers dans les unités de gestion. Un exemple d’une différence dans les préférences en matière de pratiques de gestion du rendement soulevé par les interviewés par les interviewés est que de nombreux employés saisonniers de première ligne et de métiers préfèrent souvent recevoir de la rétroaction verbale régulièrement (ce qui peut être jugé moins intimidant ou procédural) plutôt que de la rétroaction écrite (une composante clé de l’approche actuelle). Certains interviewés se sont également dits préoccupés du risque que le processus prenne uniquement une forme écrite et ne fasse pas participer pleinement les employés à des discussions constructives sur le rendement. Il convient toutefois de souligner que le processus de gestion de l’Agence ne permet pas une combinaison de rétroaction verbale et écrite continue. Un autre exemple cité est qu’il est plus difficile pour certains employés saisonniers, de première ligne et de métiers dans les unités de gestion, ainsi que pour certains au Bureau national, de mettre leur rôle en lien avec les objectifs ministériels stratégiques liés au processus d’examen du rendement de l’Agence. Il est à noter que l’Agence examine actuellement les lignes directrices de son PGR et commence à évaluer la manière d’adapter le processus d’examen du rendement et les exigences connexes aux besoins de son effectif diversifié.

Un deuxième problème relevé par les interviewés est que l’Agence, comme bien d’autres organisations du secteur public, a parfois de la difficulté à réagir au rendement insatisfaisant des employés. Le problème est mis en évidence dans les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF), dans lequel seulement 34 % des employés s’entendent pour dire que, dans leur unité de travail, le rendement insatisfaisant est géré efficacement (ce qui est comparable aux résultats dans la fonction publique en général, soit 33 %). Certains facteurs contributifs potentiels aux difficultés éprouvées dans ce domaine comprenaient les gestionnaires qui n’ont pas toujours l’impression d’être adéquatement formés ou entraînés pour traiter le rendement insatisfaisant des employés. À cet égard, certains gestionnaires ont dit vouloir plus d’outils pour les aider à gérer les problèmes de rendement. Un autre facteur contributif relevé par les interviewés était que, comme le processus requis pour bien documenter et gérer le rendement insatisfaisant des employés et faire preuve d’une diligence raisonnable demande un effort considérable et que son exécution est souvent longue, il arrive que les gestionnaires soient réticents à lancer le processus et à y donner suite.

Même si l’examen a révélé qu’en règle générale, le programme de gestion du rendement était bien établi, l’Agence devrait réfléchir à savoir si des rajustements au programme sont nécessaires afin de mieux répondre aux besoins de son effectif unique et d’améliorer la capacité de l’Agence à composer avec le rendement insatisfaisant des employés.

Mémoire institutionnelle : La mémoire institutionnelle est le corpus accumulé de données, de renseignements et de connaissances créé au cours de l’existence d’une organisation. Le maintien et la transmission de la mémoire institutionnelle sont une partie essentielle du maintien de la compétence organisationnelle. Relevant du domaine élargi de la gestion des connaissances, la mémoire institutionnelle est généralement composée de deux répertoires : les archives d’une organisation, ce qui comprend ses bases de données électroniques (où les données et les renseignements sont le plus souvent stockés) et la mémoire des gens (où se trouvent le plus souvent les connaissances).

En ce qui concerne les archives, l’examen a révélé que l’Agence était à établir des pratiques afin d’aider à améliorer la conservation de la mémoire institutionnelle électronique et papier (p. ex., les documents enregistrés sur un lecteur partagé et archivé, l’utilisation de l’intranet, etc.). Les employés de l’Agence sont invités à consigner les données par voie électronique et à conserver les courriels, qui sont souvent une source clé de mémoire institutionnelle. Cela dit, la gestion de l’information est également reconnue par l’Agence comme un défi de taille et l’Agence n’est pas la seule dans cette situation.

En ce qui a trait au second répertoire de la mémoire institutionnelle (c.-à-d., la mémoire des gens), les interviewés ont affirmé que, selon eux, il était possible pour l’Agence d’en faire plus à cet égard et qu’une approche plus officielle et systématique pourrait être établie. Les activités liées à la mémoire institutionnelle individuelle semblent généralement ponctuelles et leur tenue repose principalement sur la personne. Il n’existe actuellement aucun processus officiel de départ lorsqu’un employé quitte l’Agence, ce qui permettrait de gérer la transmission de la mémoire institutionnelle que possède cet employé. Le recours à l’apprentissage par l’expérimentation, à l’observation au poste de travail et à la dotation anticipée est aussi restreint. Pendant les réaménagements des effectifs dans le cadre du Plan d’action pour la réduction du déficit en 2012, la préservation de la mémoire institutionnelle a été reconnue comme un problème et la direction a tenté de prévoir des dispositions à cet effet; toutefois, les interviewés ont fait observer que la perte subite de connaissances donnait encore du fil à retordre à l’Agence.

Compte tenu des longs mandats de nombreux membres de l’effectif de l’Agence, une importante somme de connaissances et de compétences est concentrée parmi ces employés. Ainsi, l’Agence devrait continuer à investir des efforts dans l’élaboration de mécanismes visant à améliorer le transfert et la conservation de la mémoire institutionnelle.

Valeur des RH : Équité

Définition de Parcs Canada

Conclusions

Dans l’examen de l’harmonisation du régime de RH de l’Agence avec la valeur de l’équité, différentes pratiques touchant un large éventail d’aspects ont été prises en compte, dont les questions suivantes :

• Les structures et les mécanismes de gouvernance de l’Agence aident-ils à prendre des décisions impartiales et objectives et appuient-ils le traitement équitable des employés?
• Les activités et les décisions de dotation sont-elles communiquées en toute transparence et honnêteté?
• Les politiques et les pratiques de RH sont-elles communiquées adéquatement de manière à transmettre les connaissances aux employés en parts égales?
• L’Agence donne-t-elle accès à des mécanismes de recours?

En règle générale, l’examen a révélé que le régime de RH était harmonisé avec la valeur de l’équité. Cette évaluation se fonde sur les observations faites sur divers aspects du régime de ressources humaines. Il convient de noter que des structures et des mécanismes de gouvernance sont en place à l’échelle de l’Agence et que les valeurs et les principes de gestion sont pris en compte et appliqués dans la prise de décisions par la haute direction. Le processus de sélection d’une personne pour un poste est perçu comme équitable et, en général, les résultats de la dotation sont considérés comme bien communiqués. Une compréhension et une application uniformes des politiques en matière de RH sont favorisées par la communication des politiques et des processus liés aux RH. Enfin, lorsque les employés ont besoin d’aide ou sont insatisfaits des mesures ou des décisions, une variété de mécanismes de recours (officiels et informels) sont compris des employés et mis à la disposition de ceux-ci.

Des détails supplémentaires corroborant l’évaluation qui précède sont soulignés ci-dessous.

Gouvernance : Des structures et des mécanismes de gouvernance efficaces appuient la valeur de l’équité en améliorant la probabilité d’un traitement équitable des employés et en facilitant l’application de processus réutilisables.

Il convient de noter que des structures et des mécanismes de gouvernance sont en place à l’échelle de l’Agence et les interviewés ont dit que les valeurs et les principes de gestion étaient pris en compte et appliqués dans la prise de décisions par la haute direction. L’orientation de la gestion stratégique du personnel est établie par le Comité exécutif de gestion, basée sur l’analyse, les conseils et les recommandations du DPRH et est ancrée dans les valeurs et les principes de gestion de l’Agence.

La structure de gouvernance de la gestion du personnel de l’Agence est composée d’une variété de comités de gestion, de comités consultatifs, de communautés de pratique et de groupes de travail fournissant des conseils au directeur général de l’Agence dans l’exercice de ses pouvoirs. De plus, il existe divers autres organismes de gouvernance qui aident à établir un environnement de RH uniforme et équitable, notamment le Comité exécutif de gestion (CEG), l’agent négociateur, le Comité consultatif patronal/syndical, le Comité national d’orientation en matière de santé et sécurité au travail, les comités de gestion des directions générales ainsi que les réunions de l’équipe de gestion et les réunions bilatérales.

Sur le plan individuel, de nombreuses fonctions à l’échelle de l’Agence jouent un rôle clé dans le régime de gouvernance des RH, telles que les suivantes :

• le directeur général de l’Agence (DGA) qui a l’entière responsabilité de la gestion efficace du personnel à Parcs Canada;
• le dirigeant principal des ressources humaines (DPRH) qui est responsable d’assurer le leadership organisationnel dans la formulation et la mise en œuvre de politiques, de programmes et de services de gestion des ressources humaines;
• l’ombudsman de Parcs Canada et le directeur du Centre des valeurs et de l’éthique qui assurent la prestation de services indépendants, neutres et confidentiels, lesquels aident à résoudre les problèmes et les préoccupations pouvant survenir dans le milieu de travail;
• les cadres de l’Agence qui sont responsables de la gestion du personnel et du leadership afin d’assurer l’application juste et équitable des valeurs et des principes de gestion des RH de l’Agence et le respect des dispositions de la convention collective et des politiques, directives et autres exigences législatives applicables en matière de RH de l’Agence;
• les professionnels des ressources humaines qui sont responsables de soutenir les gestionnaires délégués dans leurs responsabilités liées à la gestion du personnel en fournissant des analyses, des conseils et des outils.

De plus, la politique sur l’organisation et la classification de l’Agence a [Traduction] « établi un cadre de gouvernance et de responsabilisation national pour la fonction de l’organisation et de la classification » au sein de l’Agence. « La politique est représentative des objectifs de l’Agence qui visent à rémunérer de façon juste et équitable les employés, à simplifier le système de classification et à aider les gestionnaires de l’Agence à utiliser et à appliquer de façon efficiente et efficace les descriptions de travail génériques afin de répondre aux besoins organisationnels. »

Dotation et communications connexes : L’équité dans les décisions de dotation signifie que les activités et les décisions sont déterminées objectivement et sans influence politique ni favoritisme personnel et que les politiques et les pratiques de dotation reflètent le traitement juste des gens.

À l’appui de l’équité dans les activités de dotation, des annonces et des avis de dotation sont publiés sur l’intranet, dont des possibilités d’emploi à l’interne, des avis de nominations, des déclarations d’intérêt et des concours de PCX, ainsi que les résultats des concours fermés. Le portail intranet de dotation présente également les politiques, les lignes directrices et les directives liées aux occasions d’emploi, aux formulaires, aux références et aux listes de vérification de la dotation. L’examen a révélé que le processus de sélection d’une personne pour un poste est jugé équitable par la direction et les employés.

L’Agence dispose d’un processus défini avec des lignes directrices claires pour la communication des résultats de la dotation qui est documenté (p. ex., la politique de dotation énonce les exigences relatives à la communication). Des modèles standard sont en place pour communiquer les résultats des activités de dotation. Les interviewés ont indiqué qu’en règle générale, les résultats des processus de dotation étaient bien communiqués et suffisants, et que les communications dépassaient parfois les exigences minimales de la politique (p. ex., les gestionnaires prennent le temps de parler aux employés au-delà de la lettre officielle). Les interviewés ont également indiqué qu’un effort était fait pour communiquer les résultats aux candidats retenus et non retenus simultanément et que les gestionnaires invitent les gens à tenir des entretiens postérieurs à la sélection dans le but de comprendre ce qu’ils ont bien réussi et de cerner les possibilités d’amélioration en vue de futurs concours.

Enfin, d’après les résultats du SAFF de 2014, la majorité (59 %) des employés de l’Agence sont tout à fait ou quelque peu d’accord pour dire que, dans leur unité de travail, le processus de sélection d’une personne pour un poste se fait équitablement, ce qui représente une hausse par rapport aux résultats de 2011, soit 55 %, et est plus élevé que le pointage de 52 % pour la fonction publique dans son ensemble.

Communication des politiques en matière de RH : La communication des politiques en matière de RH aide à appuyer la transparence et à favoriser une compréhension et une application uniformes des politiques en matière de RH. L’examen a révélé que les politiques en matière de RH sont communiquées par les employés au moyen d’une variété de tribunes, dont l’affichage sur l’intranet, les communications par courriel (destinées à l’ensemble du personnel ou ciblées), les conseillers en RH et les gestionnaires des RH, les réunions en groupe et la formation.

Les politiques en matière de RH affichées sur l’intranet de l’Agence couvrent un grand nombre de domaines, dont les suivants : les valeurs et l’éthique et le Code de conduite, l’équité et la diversité en matière d’emploi, les droits et les obligations des employés, la gestion informelle des conflits, l’instrument de délégation des pouvoirs des RH, l’organisation et la classification, le programme de gestion du rendement, la dotation, la formation et les relations en milieu de travail. Pour chacun d’entre eux, des renseignements supplémentaires, des sources de références et des coordonnées sont fournis.

Recours disponibles : Lorsque les employés estiment qu’il y a eu erreur, omission ou conduite inadéquate ou lorsqu’ils ne sont pas satisfaits de l’équité des mesures ou des décisions, divers mécanismes de recours (officiels et informels) leur sont accessibles.

Les mécanismes de recours officiels comprennent les procédures de griefs ainsi qu’un processus d’examen par un tiers indépendant. Les politiques et les outils connexes sont accessibles aux employés sur l’intranet (p. ex., guide de recours des employés, Politique sur l’examen par un tiers indépendant, Politique sur les griefs de classification, politique « Vers un milieu de travail exempt de harcèlement »). La Politique sur l’examen par un tiers indépendant fournit aux employés un processus pour « régler certains conflits en milieu de travail qui n’ont pas été résolus à la satisfaction de l’employé au moyen des mécanismes internes de résolution de conflits et pour lesquels aucune autre procédure administrative de résolution n’est définie ou prévue ».

Par l’intermédiaire du Centre des valeurs et de l’éthique, un programme de gestion informelle des conflits existe, de même que l’accès à un ombudsman. De plus, on appuie les modes alternatifs de règlement des conflits pour la dotation. Les interviewés ont dit avoir l’impression de pouvoir parler à leurs gestionnaires des problèmes avant qu’ils ne dégénèrent et il semble y avoir un dialogue ouvert entre les employés et la direction.

L’examen a révélé une perception selon laquelle les griefs sont pris au sérieux au sein de l’Agence et qu’un travail est fait pour les régler. Les interviewés ont indiqué que des mécanismes et des outils de recours et de règlement de différends étaient en place, accessibles et fonctionnels. Ils ont affirmé que les mécanismes et les outils étaient généralement bien connus et que les gens savaient où aller chercher de l’aide. Les interviewés ont également fourni de la rétroaction positive concernant le soutien apporté dans ce domaine par la fonction de RH (p. ex., relations de travail, équipe de règlement de différends, groupe de résolution informelle des conflits, groupe des valeurs et de l’éthique).

D’après les résultats du SAFF de 2014, 45 % des employés de l’Agence s’entendent pour dire qu’ils pensent pouvoir intenter un recours officiel (p. ex., grief, plainte, appel) sans craindre la critique. Bien qu’on puisse encore faire mieux sous ce rapport, cela représente une augmentation par rapport au résultat de 2011, soit 41 %, et dépasse les résultats de la fonction publique (40 %).

Valeur des RH : Respect

Définition de Parcs Canada

Conclusions

Dans l’examen de l’harmonisation du régime de RH de l’Agence avec la valeur du respect, des pratiques touchant un large éventail d’aspects ont été prises en compte, dont les questions suivantes :

• Y a-t-il des mécanismes et des outils en place à l’appui d’un milieu de travail sain et sécuritaire?
• Existe-t-il des mécanismes et des outils visant à réduire et à résoudre les différends dans le milieu de travail (p. ex., harcèlement, griefs)?
• La diversité en milieu de travail est-elle respectée?
• Les contributions des employés et des équipes sont-elles reconnues?
• Les employés sont-ils avisés des décisions qui concernent leur unité de travail?
• Y a-t-il des processus, des procédures et outils en place à l’appui des employés touchés durant les périodes de transition?
• L’Agence favorise-t-elle l’équilibre entre le travail et la vie personnelle?
• L’Agence dispose-t-elle de mécanismes de consultation des employés et les commentaires de ceux-ci sont-ils sollicités afin d’améliorer l’Agence?
• Les communications officielles destinées aux employés sont-elles disponibles dans les deux langues officielles?
• Le droit des employés de faire partie d’un syndicat, d’être représentés et de participer aux activités syndicales est-il reconnu par l’Agence?

En règle générale, l’examen a révélé que le régime de RH était harmonisé avec la valeur du respect. Cette évaluation se fonde sur les observations faites sur divers aspects du régime de ressources humaines. Il convient de souligner qu’une culture axée sur le respect et le soutien semble régner à l’Agence, où les contributions des employés sont valorisées, et que l’organisation respecte l’équilibre entre le travail et la vie personnelle des employés, la langue officielle choisie et le droit à l’affiliation et à la participation syndicales. L’Agence dispose de mécanismes et d’outils à l’appui d’une culture axée sur le respect, tels que pour le soutien des employés touchés durant les périodes de transition, la promotion de la santé et de la sécurité ainsi que la réduction et la résolution des différends en milieu de travail. De plus, l’Agence semble respecter, appuyer et encourager la diversité en milieu de travail, les interviewés indiquant qu’il y a une culture d’acceptation générale des différents points de vue et des groupes visés par le respect de la diversité. Cette perception est confirmée par les résultats du SAFF qui indiquent que 82 % des employés de l’Agence estiment que l’organisation les traite avec respect (ce qui représente une hausse de 10 % par rapport aux résultats de 2011 et un pourcentage plus élevé que les 79 % obtenus dans l’ensemble de la fonction publique) et 81 % des employés de l’Agence conviennent que, dans leur unité de travail, les gens se comportent de manière respectueuse (comparativement à 79 % dans l’ensemble de la fonction publique).

Des détails supplémentaires corroborant l’évaluation qui précède sont soulignés ci-dessous.

Un milieu de travail sain et sécuritaire : Un milieu de travail sain et sécuritaire démontre du respect pour les employés, leur santé et leur sécurité. Plusieurs mécanismes et outils qui appuient un milieu de travail sain et sécuritaire ont été observés au sein de l’Agence, comme bon nombre de politiques (p. ex., le cadre de politique de santé et de sécurité au travail), de programmes (p. ex., le Programme de prévention des risques), de cours de formation (p. ex., les cours de formation en SST obligatoires), de procédures, de pratiques (p. ex., les pratiques de travail sécuritaires génériques) et de lignes directrices, entre autres. Les interviewés ont également fourni des commentaires sur les comités nationaux et locaux de santé et de sécurité au travail actifs en place, ainsi que d’autres activités particulières telles que les inspections régulières des aires de travail, les exercices d’évacuation, les évaluations ergonomiques et les conférenciers sur des sujets connexes.

De manière générale, les employés ont déclaré qu’ils estimaient disposer de mécanismes et d’outils adéquats à l’appui de la santé et de la sécurité au travail (SST) et que les problèmes à cet égard étaient repérés et réglés. Les interviewés perçoivent que la sécurité du milieu de travail est une priorité pour l’Agence et est prise au sérieux. De plus, les interviewés ont relevé que l’uniformité des mesures de SST dans les unités de gestion est plus grande qu’auparavant, compte tenu de la codification et la normalisation accrues des politiques. De plus, les interviewés ont indiqué que l’information liée à la santé et à la sécurité étaient bien communiquée (p. ex., avis sur le babillard, mises à jour par courriel, formation, accès à des pratiques de travail sécuritaires) et que lorsqu’ils sont dans le doute, ils savent avec qui communiquer.

Harcèlement et règlement de différends : Une composante d’un milieu de travail respectueux est la protection contre le harcèlement et la discrimination. À cet égard, l’Agence a établi plusieurs mécanismes et outils visant à réduire et à régler les différends dans le milieu de travail (p. ex., harcèlement, griefs).

Les employés ont accès à une variété de processus de règlement de différends et de griefs, dont un processus d’examen par un tiers indépendant. L’objectif de la politique « Vers un milieu de travail exempt de harcèlement » est de promouvoir la confiance mutuelle, le soutien et le respect, de réduire les conflits et d’éliminer le harcèlement en milieu de travail. À cette fin, une politique sur le harcèlement qui offre des mécanismes de règlement de différends tant informels qu’officiels a été établie afin de régler les situations où des personnes croient avoir été victimes de harcèlement. De plus, des mécanismes de recours informels sont aussi disponibles (décrits sous « Recours disponibles », dans la section de la valeur de la compétence dans le présent rapport).

D’après les réponses fournies aux entrevues, les employés semblent connaître les outils et le soutien en place et ont dit savoir où aller chercher de l’aide. Les interviewés ont également indiqué que de la formation connexe était offerte (p. ex., la formation obligatoire sur le harcèlement et la discrimination), ainsi que des présentations de la direction et d’experts sur les types de services et de soutien offerts. Les interviewés ont fourni de la rétroaction positive concernant le soutien apporté dans ce domaine par la fonction de RH (p. ex., relations de travail, équipe de règlement de différends, groupe de résolution informelle des conflits, groupe des valeurs et de l’éthique).

Les interviewés ont aussi confirmé que des mécanismes et des outils de réduction et de règlement des différends dans le milieu de travail étaient disponibles et accessibles aux employés, et il existe une perception voulant que les griefs soient pris au sérieux à l’Agence.

Dans les résultats du SAFF, 59 % des employés de l’Agence se disent satisfaits de la façon dont les problèmes interpersonnels sont résolus dans leur unité de travail (par rapport à 60 % dans l’ensemble de la fonction publique); et 59 % indiquent que l’Agence travaille fort pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement (par rapport à 56 % dans l’ensemble de la fonction publique).

Respect de la diversité : Un autre élément clé du respect consiste à appuyer la diversité en milieu de travail. Sous ce rapport, l’Agence semble respecter, appuyer et encourager la diversité en milieu de travail. Son plan de l’équité en matière d’emploi 2014–2017, son Rapport d’étape annuel sur l’équité en matière d’emploi, sa Politique sur les mesures d’adaptation au travail et son Comité directeur sur l'équité en matière d'emploi et la diversité en témoignent. L’établissement de six groupes de consultation ou de travail (avec des cadres responsables) qui conseillent la haute direction sur des questions d’intérêt concernant son rôle particulier de défense (c.-à-d., le Comité pour l’accès et la participation équitables, le Groupe de travail sur les Autochtones, le Comité consultatif sur les questions touchant les personnes handicapées, le Comité d’action sur la situation de la femme, Généraction, le Groupe de travail des gais, des lesbiennes, des bisexuels et des transgenres). De plus, il existe une page intranet sur l’équité en matière d’emploi où les employés peuvent trouver de l’information, dont des rapports, des politiques, des guides et des outils liés à l’équité en matière d’emploi et à la diversité.

Les interviewés ont indiqué qu’il régnait une culture axée sur le respect dans un environnement de travail ouvert et solidaire qui accepte généralement les différents points de vue et groupes de diversité et assure une dotation impartiale. Cette perception est confirmée par les résultats du SAFF de 2014, dans lequel 73 % des employés de l’Agence conviennent que l’organisation met en œuvre des activités et des pratiques qui appuient un milieu de travail diversifié (par rapport à 75 % dans l’ensemble de la fonction publique, 78 % (par rapport à 69 % en 2011) des employés de l’Agence conviennent que l’organisation respecte les différences individuelles (p. ex., la culture, les styles de travail et les idées) (par rapport à 75 % dans l’ensemble de la fonction publique) et 63 % des employés de l’Agence conviennent que l’organisation s’efforce de créer un milieu de travail qui prévient la discrimination (par rapport à 58 % dans l’ensemble de la fonction publique).

Reconnaissance des employés : Le respect des employés est également démontré par la reconnaissance des contributions des employés et des équipes. D’un point de vue formel, l’Agence a une politique de reconnaissance visant à « veiller à ce que l’apport des employés soit reconnu » et à « reconnaître la contribution des employés à tous les échelons de manière significative, personnalisée, équitable, transparente, non compétitive, flexible et opportune ». De plus, la politique sur la reconnaissance favorise un environnement de respect puisqu’elle reconnaît les réalisations, les initiatives, les attitudes et les comportements qui favorisent la collaboration, le respect mutuel, l’intégrité et l’excellence du service. Le programme consiste à promouvoir trois prix de l’Agence (Prix d’excellence du DGA, Prix de gestion du personnel et prix d’appréciation) et à participer à d’autres prix de la fonction publique centralisés.

De plus, les interviewés ont fait observer qu’une reconnaissance régulière, quoique moins officielle, a lieu au moyen de pratiques telles que la reconnaissance pendant les réunions d’équipe, les courriels et les appels, ainsi que la fourniture de dîners de groupe, de cartes des fêtes, de pauses-café en groupe et d’autres activités de reconnaissance informelles. À l’appui de cette culture, les directions générales individuelles ont également la capacité de reconnaître les contributions à l’aide des politiques et des lignes directrices connexes à l’appui de cette pratique.

D’après les réponses fournies aux entrevues, la reconnaissance des autres est considérée comme faisant partie de la culture de l’Agence et comme un exemple donné par la direction de l’organisation. Cette constatation est étayée par la Politique de reconnaissance de l’Agence, ainsi que par les nombreux programmes et activités de reconnaissance officiels et informels mentionnés par les interviewés. On a également souligné que les résultats du SAFF de 2014 révélaient que la majorité des employés (63 %) disaient recevoir une reconnaissance significative pour le travail bien fait (pourcentage plus élevé que les résultats de 2011 et que les résultats de la fonction publique dans son ensemble, soit 56 %).

Employés au courant des répercussions : Le respect des employés peut se traduire par la manière dont les employés sont informés des décisions qui concernent leur unité de travail. À cet égard, il a été observé que les gestionnaires communiquaient les décisions aux employés de manière officielle et informelle, les trois quarts (75 %) des employés indiquant dans le SAFF que leur superviseur immédiat les tenait au courant des questions concernant leur travail (par rapport à 74 % dans l’ensemble de la fonction publique) et presque la moitié (47 %) indiquant que l’information essentielle circulait efficacement de la haute direction aux employés. Bien qu’on puisse encore faire mieux dans ce domaine à l’Agence, ce résultat représente une augmentation par rapport aux résultats de 2011 et dépasse le pointage de 45 % obtenu par la fonction publique dans son ensemble. De plus, il s’agit souvent d’un domaine où, bien que les employés désirent en savoir plus, cela peut être impossible compte tenu des exigences en matière de renseignements personnels et de confidentialité.

Les interviewés ont indiqué qu’ils étaient mis au courant des décisions les concernant (souvent par leur gestionnaire ou superviseur immédiat) par une variété de moyens comme les courriels, les webinaires, les conférences téléphoniques et les réunions d’équipe. Le moment où l’information est fournie était jugé convenable, et les interviewés ont mentionné que le mode de communication était adapté au type de changement en question (p. ex., des répercussions plus lourdes nécessiteraient des réunions en personne, comme pour le Plan d’action pour la réduction du déficit).

Soutien aux employés durant les périodes de transition : La façon dont les employés sont soutenus durant les périodes de transition et de changement est une marque clé de respect. À cet égard, l’existence de plusieurs processus, procédures et outils à l’appui des employés touchés durant les périodes de transition a été mentionnée, comme la Directive sur la transition dans la carrière des cadres supérieurs, la politique sur la sélection des fonctionnaires aux fins de maintien en poste ou de mise en disponibilité (SMPMD) (qui « oriente la façon dont les fonctionnaires touchés par un réaménagement des effectifs sont sélectionnés, maintenus en poste ou mis en disponibilité »), des webinaires pour aider les employés à rédiger un curriculum vitae et à se préparer aux entretiens d’embauche, la politique sur la priorité en dotation, les Lignes directrices en matière de gestion des priorités (qui soutient les « employés qui doivent réorienter leur carrière à la suite d’un événement survenu dans leur vie personnelle ou professionnelle, comme un réaménagement des effectifs, une invalidité, un retour au travail après un congé prolongé ou la réinstallation du conjoint »), ainsi que d’autres lignes directrices sur des formes particulières de transition (p. ex., lignes directrices pour la rétrogradation ou la cessation d’emploi pour rendement insatisfaisant).

Équilibre entre le travail et la vie personnelle : Le respect du temps personnel des employés est démontré par des pratiques qui aident les employés à concilier leurs engagements personnels et professionnels.

Un soutien est disponible et offert pour les situations individuelles des employés; l’Agence est accommodante et a établi des politiques et des outils à l’appui de l’équilibre entre le travail et la vie personnelle. Par exemple, l’Agence a en place divers programmes officiels qui appuient l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, comme le soutien au congé autofinancé, le soutien au congé payé dans certaines circonstances, le congé sans solde, la Politique de télétravail et les semaines de travail comprimées. En outre, l’Agence continue de se concentrer sur cet aspect, l’un de ses laboratoires d’innovation étant un groupe de réflexion sur l’équilibre entre le travail et la vie personnelle.

Les interviewés ont indiqué que l’Agence et la haute direction soutenaient l’équilibre entre le travail et la vie personnelle et qu’il règne une culture orientée vers les gens et accommodante au sein de l’Agence. Les interviewés ont fait savoir que la direction respectait le temps des employés et se montrait compréhensive envers les problèmes familiaux et personnels. Les interviewés ont fait observer que l’application ou les pratiques relatives à l’équilibre entre le travail et la vie personnelle pouvaient dépendre de la souplesse de chaque gestionnaire ainsi que du type de travail.

D’après les résultats du SAFF, la majorité des employés conviennent qu’ils bénéficient de soutien au travail pour équilibrer leur travail et leur vie personnelle (71 % par rapport à 70 % dans l’ensemble de la fonction publique) et que, sous réserve des exigences opérationnelles, leur superviseur immédiat appuie le recours à des modalités de travail flexibles (p. ex., horaires flexibles, semaines de travail comprimées, télétravail) (73 % par rapport à 70 % dans l’ensemble de la fonction publique).

Occasions de solliciter les commentaires des employés : Le respect des employés peut également se traduire par la sollicitation et la prise en compte de leurs commentaires par rapport à l’organisation. À cet égard, les points de vue et les commentaires des employés semblent respectés au sein de l’Agence. Les conclusions indiquent que les commentaires des employés sont sollicités dans le but d’améliorer l’Agence et que celle-ci dispose de mécanismes officiels et informels pour la consultation des employés. Qui plus est, les réponses fournies aux entrevues révèlent qu’il règne une culture de consultation des employés et qu’on a l’impression que l’Agence prendra des mesures concernant les nouvelles idées proposées par les employés et tenteront de répondre aux préoccupations soulevées. Les interviewés ont dit ne pas se sentir inhibés de faire part de leurs idées et qu’il y avait de nombreuses occasions officieuses de formuler des commentaires et de soulever des suggestions (p. ex., à l’occasion des réunions, dans les réseaux de pairs, en réponse aux demandes de commentaires par courriel de la haute direction). Plus formellement, deux exemples précis ont été cités : Objectif 2020 (pour lequel l’Agence a été proactive en sollicitant les idées des employés de toute l’Agence), ainsi que les laboratoires d’innovation que l’Agence a mis sur pied afin de découvrir de nouvelles idées pour améliorer les opérations et la qualité du milieu de travail. De plus, on a indiqué l’existence d’autres mécanismes formels, comme le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, l’ombudsman et les groupes de travail sur la diversité (p. ex., Généraction).

Les résultats du SAFF de 2014 révèlent que la majorité des employés conviennent qu’ils ont des occasions de donner leur avis sur les décisions qui touchent leur unité de travail (66 % par rapport à 61 % dans l’ensemble de la fonction publique) et que la haute direction leur est accessible (64 % par rapport à 56 % dans l’ensemble de la fonction publique).

Langues officielles : Le respect peut également se traduire par le respect de la langue officielle choisie par les employés. À cet égard, il semble régner une culture axée sur le respect pour l’utilisation des deux langues officielles au sein de l’Agence qui favorise un environnement où les employés peuvent utiliser la langue officielle de leur choix.

Le soutien et le respect de l’Agence pour les langues officielles sont démontrés par le fait qu’elle dispose d’un cadre de politiques en matière de langues officielles qui vise à créer et à maintenir un environnement de travail propice à l’utilisation des deux langues officielles, qu’il y a un portail intranet sur les langues officielles et qu’il existe une politique sur la langue de travail. La Politique sur la langue de travail stipule que l’Agence doit « créer et maintenir un milieu de travail propice à l’usage effectif des deux langues officielles pour permettre à son personnel d’utiliser l’une ou l’autre. L’institution met en place des mesures afin que les employés utilisent la langue de leur choix ». L’Agence veille à ce son équipe de la haute direction « communique efficacement dans les deux langues officielles avec les employés et qu’elle exerce un leadership relativement à la création et au maintien d’un milieu de travail propice à l’usage effectif des deux langues officielles ». Qui plus est, l’Agence met en œuvre des mesures afin de permettre aux employés d’utiliser la langue officielle de leur choix aux réunions et « toute autre mesure raisonnable visant à créer un milieu de travail propice à l’utilisation des deux langues officielles et à permettre ses employés d’utiliser l’une ou l’autre ».

Les interviewés ont indiqué que l’Agence faisait preuve de diligence pour ce qui est d’appuyer les langues officielles et que la question était prise au sérieux. Plus précisément, les interviewés ont indiqué que les communications officielles par courriel aux employés étaient livrées dans les deux langues officielles et qu’ils pouvaient parler dans la langue de leur choix aux réunions. Cette déclaration est corroborée par les résultats élevés du SAFF dans ce domaine, 76 % à 97 % des employés (selon la question) convenant que les documents sont disponibles dans la langue officielle qu’ils ont choisie (ce qui est comparable à la fonction publique), qu’ils se sentent libres d’utiliser la langue officielle de leur choix au moment de préparer des documents, pendant les réunions ou lorsqu’ils communiquent avec leur superviseur immédiat et que la formation offerte est disponible dans la langue officielle de leur choix.

Affiliation syndicale : Le respect à Parcs Canada passe également par la reconnaissance du droit des employés de faire partie d’un syndicat, d’être représentés et de participer aux activités syndicales. Les interviewés ont indiqué que ces droits étaient reconnus par l’Agence. Plusieurs clauses de la convention collective appuient ces dires, comme les suivantes : l’Agence accepte de fournir à l’Alliance des renseignements sur les nouveaux employés, l’Agence accepte de fournir à chaque employé une copie de la convention collective, de l’espace sur le babillard est accordé à l’information liée au syndicat, l’Agence rend disponibles des endroits précis sur ses lieux pour les documents fournis par le syndicat et l’Agence reconnaît le droit du syndicat de nommer ou de sélectionner autrement des employés comme représentants. De plus, les interviewés ont relevé plusieurs pratiques qui démontrent que l’Agence respecte la participation au syndicat, comme la possibilité d’assister aux réunions syndicales, l’affichage d’information sur les événements à venir et le fait que des réunions du syndicat et de la direction aient lieu et que les comptes rendus soient publiés. Bien que les conclusions se soient généralement avérées positives à ce sujet, il y a eu des commentaires concernant l’inégalité des relations de travail à l’échelle locale.

Possibilités d’amélioration

Bien que, de façon générale, le régime de RH de Parcs Canada se soit révélé compatible et harmonisé avec la valeur du respect, les possibilités d’amélioration suivantes devraient être envisagées dans le but de parfaire la compatibilité et l’harmonisation avec cette valeur.

Règlement de différends : L’Agence dispose de mécanismes et d’outils visant à réduire et à régler les différends dans le milieu de travail (p. ex., harcèlement, griefs), et la rétroaction des interviewés concernant les mécanismes de règlement de différends est généralement positive. On observe également des résultats élevés du SAFF relativement à la résolution des problèmes personnels et du travail en vue de créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement.

Malgré ces conclusions, moins de la moitié des employés de l’Agence ont indiqué dans les résultats du SAFF qu’ils étaient satisfaits de la façon dont les questions liées au harcèlement étaient résolues à l’Agence (39 % par rapport à 35 % dans l’ensemble de la fonction publique) et qu’ils étaient satisfaits de la façon dont les questions liées à la discrimination étaient résolues à l’Agence (43 % par rapport à 35 % dans l’ensemble de la fonction publique). Comme en témoignent les résultats de la fonction publique dans ce domaine, l’Agence n’est pas la seule à se heurter à l’insatisfaction des employés à ce sujet.

La majorité de l’effectif considère que l’Agence s’efforce de créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement; néanmoins, selon les résultats du SAFF, moins de 50 % de l’effectif est satisfait de la façon dont les questions liées au harcèlement ou à la discrimination sont résolues. Dans cette optique, tandis que l’Agence est à élaborer sa réponse au SAFF, elle devrait examiner les facteurs en milieu de travail qui sont susceptibles d’avoir un effet nuisible dans ce domaine et travailler avec ses collègues de la fonction publique dans son ensemble afin d’étudier des moyens d’améliorer les résultats en la matière.

Principes de gestion des RH

La section suivante présente les conclusions relatives aux principes de gestion des RH.

Définitions de Parcs Canada

Conclusions

De manière générale, il s’est avéré que le régime de RH de l’Agence était compatible avec les principes de gestion. Bien que ces principes soient liés entre eux et que certains compromis soient inhérents à l’ensemble des valeurs et des principes de gestion (p. ex., équité par rapport à efficience), l’examen a révélé que les principes de gestion étaient pris collectivement et de façon équilibrée et que, considéré dans son ensemble, le régime de RH est en harmonie avec les principes de gestion. Un échantillon de certaines pratiques qui démontrent les principes de gestion figure ci-dessous.

• L’Agence instille l’imputabilité dans son régime de RH par la délégation des pouvoirs en matière de RH du DGA aux différents niveaux de gestion et de supervision au sein de l’Agence, le recours à des comités de gouvernance officiels aux responsabilités définies et l’application de politiques en matière de RH qui s’alignent sur les valeurs et les principes de gestion.
• Bien qu’il y ait eu des commentaires sur le manque d’efficience parfois expérimenté dans le processus de dotation, en règle générale, l’Agence tente d’appuyer l’efficience et la simplicité en rendant ses outils et son soutien des RH facilement accessibles aux employés et en élaborant des politiques et des outils qui soutiennent l’efficience et la simplicité, comme la politique sur les employés occasionnels pour répondre aux besoins en postes à court terme et l’utilisation de descriptions de travail préétablies comme base pour la création de nouveaux postes. De plus, le projet de services électroniques de l’Agence vise à renforcer l’efficience de la dotation et de la classification.
• L’Agence appuie l’efficacité, entre autres par la prise en compte des attributs du leadership dans le processus de dotation afin d’aider à garantir que les employés sont compétents et possèdent les compétences désirées, la fourniture continue de rétroaction aux employés, le recours à un programme de gestion du rendement afin de gérer le rendement, et l’offre de formation afin de favoriser le perfectionnement des employés.
• L’Agence appuie des pratiques de RH cohérentes par l’utilisation d’un ensemble commun de politiques en matière de RH et d’outils des RH (p. ex., PGR officiel et documenté assorti de modèles afin que des renseignements similaires soient saisis, descriptions de travail génériques, attributs du leadership), ainsi qu’un ensemble global de valeurs et de principes de gestion afin d’orienter tout le régime des RH.
• L’Agence démontre son adaptabilité par l’intermédiaire des programmes en place afin de s’adapter aux besoins de conciliation du travail et de la vie personnelle des employés et en continuant à rechercher de nouvelles occasions de s’adapter et d’améliorer ses pratiques de RH, comme le prouvent certaines des initiatives de RH en cours, ainsi que par l’établissement de laboratoires d’innovation dans le but de solliciter les commentaires et les idées des employés.
• L’Agence a créé un environnement où il semble y avoir des communications transparentes entre les employés et les gestionnaires ainsi qu’un échange continu des renseignements, toujours accessibles, entre autres par l’accessibilité de l’information sur l’intranet (p. ex., politiques en matière de RH, attributs du leadership, information liée à la dotation), de la rétroaction officielle et informelle sur le rendement, la communication des décisions aux employés et l’utilisation d’un portail sur la transition durant le Plan d’action pour la réduction du déficit.

Autres conclusions

Au cours de cet examen, trois autres possibilités d’amélioration liées au régime de RH ont été déterminées. Comme elles ne se rattachaient pas seulement à une valeur ou à un principe opérationnel unique ou particulier, ces observations et ces possibilités sont décrites dans la présente section du rapport.

Conservation des valeurs et des principes de gestion de l’Agence : Les valeurs et les principes de gestion de l’Agence ont pris naissance il y a plus de 15 ans. Depuis ce temps, une fraction importante de l’effectif de l’Agence s’est habituée à appliquer et à respecter ces valeurs et ces principes. Les interviewés ont toutefois manifesté de l’inquiétude à l’idée que les nouveaux employés de l’Agence (p. ex., la génération du millénaire) se joignant à l’effectif ne partagent pas les mêmes croyances ou n’utilisent pas le même langage pour exprimer des croyances semblables à celles de l’effectif actuel qui a créé et façonné les valeurs et les principes de gestion. Les interviewés ont également déclaré craindre que les départs à la retraite imminents touchent bientôt l’Agence et que les employés qui sont devenus des agents de changement et des champions des valeurs et des principes de gestion partent en grand nombre. Cette situation occasionne un risque que l’Agence ne soit pas apte à conserver les valeurs et les principes de gestion de la même manière que depuis leur création. Ainsi, il sera important que l’Agence veille à ce que les valeurs et les principes de gestion (dont le vocabulaire employé pour les décrire) demeurent pertinents à mesure que son effectif évolue. Il se peut également qu’il faille accroître la sensibilisation et l’éducation en ce qui concerne les valeurs et les principes de gestion. Le Comité exécutif de gestion (CEG) de l’Agence est conscient de ce risque.

Étant donné que l’Agence subit actuellement une modernisation importante et des transformations de son effectif (p. ex., modernisation de la paie, nouveaux modèles de prestation des services), la façon dont les fonctions et les responsabilités sont assumées évolue pour tout le monde, dont les employés, les gestionnaires des RH, les gestionnaires des finances, les gestionnaires délégués et la Direction des RH. Dans le cadre des activités de gestion du changement de l’Agence mises en œuvre par rapport à ces transformations, il sera important pour l’Agence de demeurer diligente afin que ses valeurs et ses principes de gestion soient considérés et intégrés dans les efforts de gestion du changement déployés à l’appui de ces initiatives de transformation.

Compte tenu des changements démographiques de l’effectif de l’Agence et des initiatives de transformation en cours, l’Agence devrait profiter de l’occasion pour reconfirmer le libellé et le positionnement de ses valeurs et principes de gestion et veiller à leur intégration dans les efforts de gestion du changement de sorte qu’ils gardent leur pertinence à mesure que l’Agence évolue et se transforme.

Stratégie de RH et fiche de rendement : Pour établir un régime de RH comme pierre d’assise du soutien des valeurs et des principes de gestion, il faut disposer d’une stratégie de RH claire et d’une capacité de mesurer la réussite de la mise en œuvre de cette stratégie. Au moment de l’examen, l’Agence n’avait pas de stratégie de RH officielle en place ni de fiche de rendement des RH à l’appui afin de surveiller les principales mesures de rendement des RH. Une stratégie de RH alignée sur les objectifs opérationnels de l’organisation contribuerait à guider et à harmoniser les plans des RH dans tous les secteurs fonctionnels et toutes les initiatives des RH, en vue d’aider l’Agence à atteindre ses objectifs opérationnels actuels et futurs. La surveillance régulière des mesures clés et la production de rapports connexes périodiques à l’aide d’une fiche de rendement des RH procurent de la visibilité à l’état des ressources humaines au sein de l’organisation. L’analyse des tendances et les indicateurs avancés peuvent fournir des renseignements à l’appui du perfectionnement de la stratégie de RH et de la prise de décisions.

Dans le cadre de la modernisation de son régime de RH et en guise de soutien à ses valeurs et principes de gestion, l’Agence devrait adopter officiellement une stratégie de RH et, comme prévu dans le projet de tableau de bord de la gestion des personnes, créer une fiche de rendement des RH à l’échelle de l’organisation pour appuyer la surveillance permanente des ressources humaines.

Conseils et soutien des RH : De manière générale, les interviewés estiment qu’ils reçoivent un soutien et des conseils adéquats de la part de leurs conseillers en RH; toutefois, les interviewés ont mentionné que de la confusion et de l’incohérence subsistaient dans les rôles joués par les conseillers en RH et que différentes perspectives étaient parfois obtenues des conseillers en RH quant à la façon d’interpréter et d’appliquer les politiques en matière de RH.

Même si une personne-ressource de la Direction générale des ressources humaines est affectée aux diverses unités de l’Agence, en raison des changements apportés à la dotation et de la réorganisation de la Direction générale, les interviewés ont dit qu’il était devenu plus difficile de savoir qui était dorénavant responsable de chaque secteur stratégique des RH. Une préoccupation a également été exprimée concernant le fait que le personnel consultatif et les spécialistes des RH du Bureau national de l’Agence semblent parfois ne pas assez bien connaître les réalités des unités d’affaires et de gestion de l’Agence. Par exemple, les conseillers peuvent élaborer des politiques conformes aux orientations et aux lignes directrices stratégiques « fondamentales » ou du SCT, mais il arrive que les politiques ne reflètent pas adéquatement les réalités opérationnelles de l’Agence.

Un objectif clé de l’Agence est de devenir plus souple dans l’application du régime de RH et d’habiliter la direction à suivre une approche fondée sur les principes au lieu d’être trop normative dans l’application des politiques et des procédures liées aux RH. Cela étant, l’Agence devrait assurer une communication claire des rôles de la Direction générale des ressources humaines et améliorer les pratiques de diffusion des connaissances parmi les professionnels des RH au sein de l’Agence afin d’assurer la fourniture d’orientations cohérentes sur une base régulière.

Annexe A – Aperçu du Plan d’action pour la réduction du déficit

Contexte

En mars 2012, le budget de 2012 du gouvernement fédéral enjoignait les ministères et organismes à réduire leurs budgets de 5,2 milliards de dollars en tout. Le gouvernement fédéral a annoncé qu’il éliminerait 19 200 postes en trois ans dans les ministères et les organismes gouvernementaux. (Source : Plan d’action économique de 2012 – Emplois, croissance et prospérité à long terme)

Dans le cadre de cet examen, l’Agence devait mettre en œuvre des mesures d’économies afin de moderniser le gouvernement, facilitant la négociation des Canadiens et des entreprises avec leur gouvernement et le recentrage du coût des opérations et de la prestation des programmes. Plus précisément, dans le cadre du budget, le gouvernement a annoncé que l’Agence réduirait son budget de fonctionnement d’environ 29,2 millions de dollars. L’Agence a réagi au moyen de réductions et de compressions comme suit.

• Regroupement et rationalisation des centres de service et du Bureau national en une structure décentralisée et considérablement réduite. Ce regroupement a rationalisé le travail et l’a centré sur les orientations stratégiques et le service aux opérations sur le terrain de l’Agence.
• Concentration du service de navigation de plaisance aux canaux par l’alignement de la durée de la saison, des heures d’ouverture et des services offerts par du personnel aux écluses sur les canaux afin d’axer les investissements sur les périodes les plus exigeantes.
• Harmonisation du caractère saisonnier de l’effectif de l’Agence avec les exigences de travail, pour toutes les fonctions, en axant les investissements sur les périodes les plus exigeantes. Cela a entraîné des changements dans la saison d’activité de certains parcs et lieux. Le caractère saisonnier de l’effectif de l’Agence a également été modifié afin de refléter les changements dans les exigences de travail sur le plan des services aux visiteurs, de la conservation des ressources et de la gestion des biens.
• Le passage à des activités autoguidées des visiteurs dans certains lieux historiques nationaux tout en maintenant les activités guidées dans la majorité des lieux historiques nationaux.
• Limiter le travail de recherche en sciences sociales afin de se concentrer sur les besoins d’établissement de rapports organisationnels et utiliser autrement la recherche actuelle sur les marchés extérieurs effectuée par d’autres organisations. À l’avenir, l’Agence ciblera et rationalisera le travail en sciences sociales de manière à faire rapport sur les exigences du cadre de responsabilisation de gestion du gouvernement fédéral, y compris la surveillance de l’appréciation du public et de la satisfaction des clients.

La mise en oeuvre de cette orientation a obligé l’Agence à réduire son effectif. Pour procéder aux réductions, l’Agence a noté qu’environ 1 670 employés étaient touchés, par l’élimination de leur emploi ou leur statut d’employé touché. Bon nombre des postes concernés n’ont pas été éliminés, mais représentaient une réduction de la période de travail. De plus, environ 270 personnes qui ont reçu un avis de statut d’employé déclaré excédentaire se sont portées volontaires pour être mises en disponibilité. Ce qui a encore plus compliqué le réaménagement de l’effectif pour l’Agence, c’était l’absence de précédent comparable pour la réduction de l’effectif des employés saisonniers.

La mise en œuvre de ces réaménagements et réductions de l’effectif a été un événement important et exigeant pour l’Agence, mais a aussi constitué une excellente étude de cas visant à démontrer en quoi l’Agence a appliqué avec succès ses valeurs et ses principes de gestion des RH.

Afin de préparer cette étude de cas, l’équipe d’examen a rencontré les principaux intervenants et responsables des processus chargés de la direction, de la planification, de la conception et de la mise en œuvre des réaménagements et des réductions de l’effectif de l’Agence. La section suivante décrit les principes directeurs employés par l’Agence pour aider à justifier les décisions, certaines des étapes clés de la mise en œuvre dans la transition de l’effectif de l’Agence et les points saillants de l’application des valeurs et des principes de gestion des RH de l’Agence pendant cette transition.

Principes directeurs de l’Agence

Pendant cette transition de l’effectif, l’équipe de la haute direction de l’Agence a maintenu son engagement envers un processus qui favorisait l’uniformité à l’échelle de l’Agence et respectait les membres de son équipe. Dès le début, l’équipe de la haute direction de l’Agence était responsable de prendre les décisions relatives aux postes touchés. Cela s’est fait dans le cadre de l’annexe sur le réaménagement des effectifs de la convention collective.

Le principe directeur consistait à s’assurer que toutes les décisions reposaient sur les attributs du leadership de l’Agence et les valeurs et les principes de gestion des RH. Afin d’assurer l’équité et l’uniformité dans l’ensemble de l’organisation, l’approche globale de l’Agence relative aux réductions exigées était basée sur les trois considérations suivantes.

1. Le cadre d’équité : Adopté par l’Agence sur la recommandation de l’ombudsman de l’Agence, le cadre d’équité est un document basé sur la rétroaction des membres de l’équipe de l’Agence et sur de nombreux autres documents et recherches en sciences sociales afin de garantir que les décisions peuvent satisfaire au critère d’équité. Le cadre d’équité est un outil décisionnel stratégique qui a aidé l’Agence à mettre en œuvre les décisions du Plan d’action pour la réduction du déficit conformément aux valeurs essentielles de l’Agence : intégrité, engagement, excellence et respect, reposant sur la ferme conviction que le plus grand atout de l’Agence est son effectif. L’utilisation du cadre d’équité est décrite plus en détail ci-dessous.
2. Les attributs du leadership – Afin d’assurer l’équité du processus de sélection de ceux qui ont été touchés, déclarés excédentaires ou maintenus en poste dans les situations où des réductions s’imposaient, les décisions ont été prises à la lumière des valeurs et des principes de gestion de l’Agence et des attributs du leadership. Les attributs du leadership ont été adoptés après des consultations exhaustives auprès des membres de l’équipe Parcs Canada provenant de l’ensemble de l’organisation et ont défini les comportements de leadership, qui s’appliquent à tout niveau de l’organisation. Cinq attributs du leadership ont servi à faire cette détermination.
   • Partager notre vision
   • Faire aboutir les choses
   • Faire preuve de jugement
   • Communiquer efficacement
   • Viser l’excellence
3. Qualités personnelles : La détermination a également tenu compte de la qualité personnelle qu’est la « souplesse » ainsi que de l’un des deux facteurs suivants, selon la nature du travail : « esprit d’équipe » ou « rigueur ».

Mise en œuvre

L’Agence a créé une stratégie de RH globale à l’appui de l’uniformité dans la mise en œuvre de la transition du Plan d’action pour la réduction du déficit. L’objectif était de réaliser les activités de RH nécessaires pour procéder à la réduction requise de l’effectif de l’Agence, tout en réduisant au minimum les répercussions sur les membres de l’équipe de l’Agence.

Pour commencer la réduction, on a demandé à chaque unité d’affaires d’examiner et d’ajuster, le cas échéant, son organisation respective compte tenu des changements aux programmes nécessaires afin d’effectuer les compressions financières. Après approbation, chaque unité d’affaires était responsable de prendre des mesures afin d’arriver à ce nouveau modèle organisationnel.

Ensuite, l’Agence a demandé si des membres de l’équipe étaient prêts à se désigner pour « considération aux fins de mise en disponibilité » afin de réduire au minimum le nombre d’autres membres de l’équipe qui seraient « involontairement » mis en disponibilité. Plus de 270 membres de l’équipe se sont portés volontaires.

Lorsqu’une unité d’affaires devait réduire un certain nombre de postes similaires relevant de la même description de travail générique, le processus de sélection des fonctionnaires aux fins de maintien en poste ou de mise en disponibilité (SMPMD) a été employé (description plus bas). Ce processus a offert à chaque unité d’affaires un moyen juste et équitable de décider qui était maintenu en poste et qui recevrait un avis de statut d’employé excédentaire. Puisque cette évaluation se faisait par rapport au poste d’attache actuel de l’employé, on a présumé que chacun était qualifié pour cet emploi; la sélection ne s’est donc pas basée sur une évaluation de ce que fait une personne, en matière d’expérience, de connaissances, d’éducation, entre autres. La sélection s’est fondée sur le mérite, l’examen étant basé sur les attributs du leadership propres à l’Agence et les qualités personnelles clairement établies. Le processus de SMPMD de l’Agence a évalué les contributions du personnel à l’Agence. Afin d’assurer l’équité pour tous, la détermination a été faite par un comité comptant un membre d’une autre unité d’affaires.

Outre les étapes susmentionnées, chaque unité d’affaires devait prendre d’autres décisions qui alignaient la saison d’emploi sur la saison d’exploitation et les exigences de travail correspondantes (p. ex., faire passer un employé à temps plein à une force réduite, par exemple 0,8 équivalent temps plein (ETP). Cela a fait en sorte que des employés ont reçu un avis de statut d’employé excédentaire ou ont vu leur saison de travail réduite.

Après considération de tous les éléments ci-dessus, une unité d’affaires est parvenue à une liste des employés maintenus en poste ainsi que d’employés déclarés excédentaires. Une fois ces décisions prises, l’équipe d’examen a été avisée que l’Agence avait officiellement averti le syndicat au moins 48 heures avant que les employés ne soient avisés, conformément à la convention collective.

Une fois les employés avisés que leur poste était touché (plus nécessaire en raison du réaménagement de l’effectif), l’Agence a suivi la convention collective et a agi le plus vite possible afin de présenter une offre d’emploi raisonnable aux personnes touchées. L’élaboration d’un système de priorité géré à l’échelle nationale a facilité cette tâche. Les employés prioritaires ont d’abord été pris en considération, comme le veulent les dispositions de la convention collective et les valeurs et principes de gestion de l’Agence, dès que les postes étaient affichés aux fins de concours. Un processus de dotation rationalisé où tous les concours étaient affichés à l’échelle nationale a contribué à assurer le plus haut degré d’efficacité et de transparence possible.

Points saillants

Bien que la transition ait été un événement difficile et éprouvant dans l’histoire de l’Agence, certains points saillants et réalisations sont dignes de mention dans le contexte de cet examen.

Leadership de la haute direction

La haute direction, à savoir le Comité exécutif de gestion (CEG), a été reconnue comme ayant consacré beaucoup de temps à la planification et à la mise en œuvre de la transition. Le CEG a reconnu son devoir de fournir des réponses à des questions épineuses et, très tôt, a décidé de manière collective que cette transition serait la priorité absolue de l’Agence et du CEG. Le CEG était régulièrement informé et participait activement aux décisions clés. L’équipe de la haute direction de l’Agence a également reconnu qu’il était important que l’organisation parle d’une seule et même voix partout au pays et transmette le message que tous ses membres avancent dans la même direction. Tous les membres du CGE ont reçu l’ordre communiquer le même message à leur secteur respectif . Les employés ont fait observer que cela était jugé rassurant pour les membres de l’équipe dans la mesure où ils recevaient des messages cohérents : « même dans le chaos, les employés avaient l’impression qu’il y avait un plan ». Dans le but d’engager davantage le processus, un nouveau poste a été créé afin de mener la mise en œuvre du réaménagement de l’effectif.

Le DGA et le dirigeant principal des ressources humaines (DPRH) ont été reconnus comme ayant assuré un leadership solide et donné le ton à la transition. Le DPRH était responsable de mobiliser et de préparer les gestionnaires des RH de l’Agence en vue des changements. Tôt dans le processus, le DGA et le DPRH ont établi l’attente selon laquelle il y aurait une seule stratégie des RH durant le Plan d’action pour la réduction du déficit, que toutes les décisions et les actions seraient déterminées dans le respect du facteur humain et que l’Agence serait équitable et respectueuse de ses obligations en vertu de la convention collective.

Très peu de temps était alloué à la préparation et à la planification des réaménagements; un travail d’équipe efficace était donc essentiel, et non un environnement compétitif. Parmi la haute direction régnait une compréhension commune du fait qu’il s’agissait d’une tâche colossale et une entente selon laquelle tous les enjeux devaient être examinés en détail par la direction, et on s’entendait pour dire que la direction devait sentir qu’elle pouvait s’appuyer sur les idées mises de l’avant.

Le cadre d’équité, créé par l’ombudsman, servait à orienter la prise de décisions. Le cadre d’équité a été présenté au CEG et immédiatement accepté. Les employés ont indiqué que cela témoignait avec éloquence de la qualité du leadership de l’Agence.

Messages et communication communs

Comme approche de communication, l’Agence a évité d’employer le mot « personnel » et adopté le terme « membres de l’équipe » en signe de respect indiquant que tout le monde à l’Agence participait à la transition. L’Agence a également décidé que toutes les nouvelles seraient livrées par le dirigeant du membre de l’équipe touché. L’Agence a décidé que chaque membre de l’équipe serait rencontré, en personne, qu’il soit touché ou non.

Une base de données commune, un répertoire contenant l’information la plus à jour et actuelle, a été élaborée pour la direction. Cette base de données a été utilisée comme source unique d’information afin d’aider à assurer l’uniformité des messages et de l’information transmis.

Tout au long du processus, l’Agence a transmis les nouvelles au moyen d’une variété de mécanismes afin de veiller à ce que les membres de l’équipe reçoivent des renseignements exacts et à jour (en personne, sur le portail intranet, par courriel). L’Agence a également mis en place des mécanismes et des processus afin de soumettre les problèmes à un échelon supérieur et de les régler. L’Agence a donc pu rapidement recevoir l’information, aborder les questions soulevées et y répondre. On considérait que cela permettait à la haute direction de l’Agence de s’adapter et de changer de cap en temps opportun, au besoin.

Enfin, des échéances claires ont été établies pour le déploiement des communications. C’était plutôt difficile puisque les activités de l’Agence sont très décentralisées et s’étendent sur de multiples fuseaux horaires. L’objectif de l’Agence était d’aviser les membres de l’équipe rapidement dès que l’information devenait disponible.

Sélection des fonctionnaires aux fins de maintien en poste ou de mise en disponibilité (SMPMD)

La politique et les lignes directrices de sélection des fonctionnaires aux fins de maintien en poste ou de mise en disponibilité (SMPMD) ont orienté le maintien en poste ou la détermination du statut d’employé excédentaire, ce qui peut avoir conduit à une mise en disponibilité des employés de l’Agence touchés par le réaménagement de l’effectif. Contrairement à bien d’autres ministères et organismes qui ont subi des réaménagements de l’effectif pour la réduction du déficit, les employés de l’Agence touchés n’ont pas été convoqués à une entrevue pour un poste. Il s’agissait là d’un aspect unique du processus de SMPMD de l’Agence.

L’Agence a pris la décision de ne pas remettre en question les compétences de l’effectif et il a été convenu que tous les employés respectaient les qualifications de leur poste actuel (c.-à-d., sur le plan des études, de l’expérience et des connaissances). Au lieu de cela, l’Agence a évalué la façon dont les gens effectuaient leur travail et contribuaient à l’Agence afin de répondre aux besoins actuels et futurs de l’organisation. Les employés de l’Agence ont été évalués sur leur aptitude éprouvée à partager la vision de l’Agence, à faire aboutir les choses, à faire preuve de jugement, à communiquer efficacement, à viser l’excellence, à travailler en équipe et à faire preuve de souplesse.

À ces fins, le processus de sélection de l’Agence se basait sur une combinaison d’attributs du leadership et de qualités personnelles et a été créé de façon à être efficace et à s’appliquer de manière uniforme dans toute l’Agence. Bien que le cadre supérieur de l’unité de travail ait été responsable de prendre la décision finale quant au processus de SMPMD, la décision a été prise sur la recommandation d’un comité d’évaluation qui comptait un membre d’une autre unité d’affaires. Le comité chargé d’évaluer les employés a utilisé les critères d’évaluation et de sélection suivants.

Cinq attributs du leadership

• Partager notre vision
• Faire aboutir les choses
• Fait preuve de jugement
• Communiquer efficacement
• Viser l’excellence

Deux qualités personnelles

• Souplesse
• Esprit d’équipe ou rigueur

L’approche de SMPMD a été reçue favorablement en partie parce qu’elle a été considérée comme une approche « conçue à Parcs Canada ». Les attributs du leadership qui ont servi à l’évaluation ont été déterminés par les employés de l’Agence. Évidemment, les résultats n’ont pas plu à tous les membres de l’équipe, mais nous comprenons que la rétroaction générale reçue des employés touchés indique que le processus a été exécuté de manière équitable et que les messages étaient cohérents.

Soutien à la direction

L’Agence s’est efforcée de mettre en œuvre les changements tout en gardant à l’esprit le facteur humain et de traiter tous les membres de l’équipe avec respect et compassion. L’Agence a été proactive dans la détermination d’une nécessité d’apporter un soutien aux cadres supérieurs (p. ex., quant à la façon de produire les résultats) et aux employés (p. ex., quant à la façon de rédiger un bon CV). L’Agence a travaillé en étroite collaboration avec ses homologues d’autres ministères afin de déterminer les cours et le matériel de soutien disponibles.

L’Agence a pris plusieurs mesures et dispositions pour s’assurer que les cadres supérieurs qui devaient livrer des messages difficiles aux membres de l’équipe étaient bien préparés et se sentaient soutenus. Dans le cadre de certaines discussions aux réunions du CEG, la haute direction devait « se mettre dans la peau de la personne apprenant la nouvelle », et on estimait que cette pratique aidait à fournir des orientations claires et à ajouter de la compassion à la communication. Il était jugé extrêmement important qu’aucun cadre supérieur ne se sente seul ou laissé à lui-même. Le Forum des PCX de l’Agence était un mécanisme employé pour communiquer les mises à jour. Les cadres supérieurs ont également été formés sur la communication de messages difficiles. Des simulations de jeux de rôles ont été employées pour aider les cadres supérieurs à s’exercer à communiquer les messages. Ces séances ont apparemment été intenses, mais ont été une excellente occasion de montrer comment les membres de l’équipe peuvent réagir aux mauvaises nouvelles. De plus, des modèles ont été préparés pour différents scénarios afin d’aider les cadres supérieurs à livrer le message.

Pendant la mise en œuvre du Plan d’action pour la réduction du déficit, des conférences téléphoniques régulières étaient prévues avec la haute direction afin de recueillir de la rétroaction et de s’adapter au besoin. À la date où les résultats du Plan d’action pour la réduction du déficit ont été communiqués pour la première fois, un soutien était accessible 24 heures sur 24 au cas où un cadre supérieur éprouverait des problèmes ou des difficultés nécessitant une intervention rapide.

Soutien aux employés

L’Agence a investi beaucoup d’effort dans la préparation et le soutien des membres de l’équipe. Un groupe de soutien des RH a été mis sur pied, et parmi les préparatifs, citons la présence assurée d’un conseiller sur place lorsque le message a été livré afin de soutenir les membres de l’équipe. Le jour de la communication du message, cela s’est fait en personne. Un cadre supérieur, un professionnel des RH et un représentant du Programme d’aide aux employés ont rencontré les membres de l’équipe. Ces réunions ont eu lieu dans un emplacement de bureau distinct et privé ou une surface de plancher désignée. Les membres de l’équipe se sont montrés reconnaissants que le message soit livré par leur cadre supérieur. Un autre point apprécié des membres de l’équipe était la communication rapide des résultats.

Une fois les messages transmis, l’Agence a vérifié que tous les membres des équipes à l’échelle du pays ont bénéficié d’un soutien égal. Voici quelques exemples du soutien offert.

• Le portail intranet sur la transition était mis à jour régulièrement afin de garantir à tous les employés un accès à l’information la plus récente.
• Webinaires : offerts pour aider les employés à gérer leur mieux-être, comprenant des conseils pour maîtriser le stress et traverser les périodes de changement ainsi qu’une série de webinaires pour aider les employés à rédiger un CV et à se préparer à un entretien d’embauche. La participation à ces séances était gratuite et le matériel de cours était également accessible en ligne.
• Équipe dédiée à la gestion de la transition : afin d’appuyer les employés touchés.
• Conseils en orientation : un conseiller en orientation était mis à disposition afin d’aider les membres de l’équipe à se faire une idée claire de leurs qualifications, de leur expérience, de leurs forces et de leurs faiblesses et d’aider à l’élaboration de stratégies afin de se tailler une nouvelle place sur le marché du travail en fonction des attentes salariales, des intérêts et de l’endroit désiré.
• Planification financière : un planificateur financier a été mis à disposition afin d’aider à choisir l’option qui correspondait le mieux aux objectifs financiers de chaque employé.
• Programme d’aide aux employés et aux familles gratuit et confidentiel : afin de diriger rapidement les employés vers les meilleures sources de soutien.
• Bureau de l’ombudsman et gestion informelle des conflits (GIC) : disponibles pour aider à répondre aux préoccupations liées aux conflits. L’ombudsman écoutait les préoccupations de manière confidentielle et était une source neutre de conseils ou d’aide.

De plus, durant la mise en œuvre, le DPRH et le CGE tenaient des discussions régulières avec l’ombudsman afin de parler de ce que l’ombudsman entendait de la bouche des employés et d’y porter attention. Il semblerait que les employés se soient également sentis assez à l’aise pour communiquer avec l’ombudsman afin de demander des conseils sur la façon dont ils devraient réagir si un de leurs collègues avait été touché.

Résumé

En définitive, le réaménagement de l’effectif a eu une incidence directe sur près de 1 700 membres de l’équipe, et a peu fait l’objet de griefs. L’équipe d’examen a été informée que, dans bien des cas, la haute direction avait reçu de la rétroaction positive des membres touchés sur la gestion du processus, qui était considérée comme équitable. L’Agence a également observé que de nombreux cadres supérieurs avaient reçu des remerciements parce que les employés estimaient que les valeurs et les principes de gestion de l’Agence étaient respectés dans les décisions en matière de RH et les mesures prises par l’Agence.