4.0 Valeur des RH : « Compétence »

4.1 Définition de la « compétence »

Parcs Canada définit la « compétence » comme étant les connaissances, les habiletés, les qualités personnelles et les autres qualités nécessaires pour un rendement efficace dans le milieu de travail. L'Agence :

• s'engage à employer des gens compétents.
• maintient et transmet la « mémoire organisationnelle » comme une partie essentielle du renouvellement de l'Agence.
• investit dans le perfectionnement personnel et la planification de carrière en vue de maintenir les compétences et d'appuyer la croissance personnelle ainsi que celle de l'Agence.

4.2 Les signes de la « compétence »

Le recrutement, la sélection et la promotion au sein du « noyau » de la fonction publique étaient régis par le « mérite », tels que définis par la Commission de la fonction publique dans le cadre de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). En devenant une agence, Parcs Canada n'était plus liée par les dispositions de la CFP ou de la LEFP, et n'avait donc plus à baser ses systèmes de nomination sur le « mérite » tel que défini par cette Loi. L'article 10 de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique définit le « mérite » comme suit :

« 10. (1) Les nominations internes ou externes à des postes de la fonction publique se font sur la base d'une sélection fondée sur le mérite, selon ce que détermine la Commission, et à la demande de l'administrateur général intéressé, soit par concours, soit par tout autre mode de sélection du personnel fondé sur le mérite des candidats que la Commission estime le mieux adapté aux intérêts de la fonction publique.

(2) Pour l'application du paragraphe (1), la sélection au mérite peut, dans les circonstances déterminées par règlement de la Commission, être fondée sur des normes de compétence fixées par celle-ci plutôt que sur un examen comparatif des candidats. »

Le paragraphe 12 (1) de la LEFP donne d'autres indications :

« 12. (1) Pour déterminer, conformément à l'article 10, les principes de la sélection au mérite, la Commission peut fixer des normes de sélection et d'évaluation touchant à l'instruction, aux connaissances, à l'expérience, à la langue, aux lieux de résidence ou à tout autre titre ou qualités nécessaires ou souhaitables à son avis du fait de la nature des fonctions à exécuter et des besoins, actuels et futurs, de la fonction publique. »

En choisissant la « compétence » comme une valeur et en s'engageant à employer des personnes compétentes, l'Agence a adopté une valeur assez similaire au mérite; de fait, la LEFP définit le « mérite » comme une « norme de compétence ». L'Agence a choisi de définir la compétence comme « les connaissances, les habiletés, les qualités personnelles et les autres qualités nécessaires pour un rendement efficace dans le milieu de travail ». C'est essentiellement la définition que donne la LEFP du « mérite ». La différence entre le « mérite » et la « compétence » ne réside pas dans la substance mais plutôt dans le traitement. Le mérite tel que défini par la LEFP est absolu, ce qui signifie qu'une norme inconditionnelle devait être respectée en matière de nomination; l'Agence par contre utilise la « compétence » de façon plus flexible comme un terme relatif. Ainsi, l'Agence jouit d'une plus grande flexibilité qu'auparavant pour établir les processus de sélection, les outils de sélection, et en bout de ligne, la sélection des candidats retenus.

Dans le monde des RH (dans le secteur public comme dans le secteur privé), la « compétence » a acquis un sens spécial au cours des dernières décennies. Certaines organisations ont construit des régimes des RH complets basés sur des modèles de compétence (compétences à l'échelle de l'organisation, compétences de groupe et de communauté, et compétences de rôle), et ont créé des processus qui sont intégrés dans ces modèles de compétences. Les « compétences » ont été adoptées par la profession des RH comme une façon de faire correspondre la planification des RH à la stratégie organisationnelle et aux priorités et comme une façon d'intégrer la sélection et le recrutement, la gestion du rendement, l'apprentissage et le perfectionnement, la planification de la relève et la rémunération. Au sein de l'Agence, certains travaux ont été menés en application de ce concept de « compétence ».

Cependant, l'Agence n'utilise pas les « compétences » dans le sens d'un régime des RH basé sur la compétence (bien qu'au départ, l'équipe d'examen a pris le terme dans ce sens courant et commun). Nous avons donc cherché un cadre d'ensemble basé sur la compétence et des modèles de compétence qui reliaient et intégraient différentes fonctions des RH. Dans les processus de recrutement et de dotation, nous avons recherché l'utilisation des modèles de compétence et des techniques de sélection basées sur les compétences (p. ex. entrevues d'incidents critiques, entrevues axées sur le comportement, et renseignements sur le rendement axé sur les compétences) comme moyen d'identification, de sélection et de promotion de la compétence. En apprentissage et perfectionnement (A&P), nous avons cherché des systèmes et des processus basés sur les compétences ayant pour but d'assurer que l'effectif de l'Agence possède les compétences, les connaissances et les habiletés appropriées pour exécuter le travail et fournir les services de l'Agence. Nous avons cherché une analyse collective des besoins basés sur les compétences de l'effectif de l'Agence, par rapport aux priorités opérationnelles et stratégiques de l'Agence. Nous avons cherché des programmes d'A&P basés sur les compétences au niveau collectif et des plans basés sur les compétences au niveau individuel qui tenaient compte des priorités d'affaires de l'Agence, qui traduisaient celles-ci en besoins de compétences, et qui faisaient passer ces besoins dans les processus de sélection, de perfectionnement et de gestion du rendement. Nous avons également examiné le maintien en emploi et la planification de la relève ainsi que les programmes de mentorat qui permettraient à l'Agence d'atteindre son objectif de « maintenir et de transmettre la mémoire organisationnelle comme une partie essentielle du renouvellement de l'Agence ».

Nous avons également recherché la compétence dans d'autres domaines du régime des RH, comme la capacité de la prestation de services bilingues, la capacité de la direction d'administrer les conventions collectives, etc.

4.3 Résultats de l'équipe d'examen en ce qui concerne la « compétence »

L'équipe d'examen a constaté que les processus de recrutement, de sélection, de perfectionnement, de promotion et de gestion du rendement utilisés par l'Agence diffèrent peu des processus utilisés lorsqu'elle faisait partie du noyau de la fonction publique. Des progrès importants ont été réalisés par l'Agence dans l'uniformisation et l'amélioration de l'efficacité de certains de ces processus (particulièrement en dotation), mais les techniques professionnelles utilisées par l'Agence n'ont pas suivi le rythme d'autres organisations de compétence fédérale ou du secteur privé, qui ont élaboré et appliqué des processus intégrés des RH basés sur les compétences. L'Agence n'a pas mis au point et appliqué les systèmes et programmes dont elle a besoin pour réaliser pleinement sa valeur de compétence.

L'équipe de l'examen est arrivée aux conclusions suivantes :

• L'Agence n'a pas encore mis en place tous les systèmes et processus des RH au niveau de son effectif dont elle a besoin pour s'assurer que celui-ci possède les habiletés, les connaissances et les compétences appropriées pour exécuter le travail et fournir les services de l'Agence. Des progrès sont cependant en cours. Au moment de notre examen, une fonction organisationnelle d'apprentissage était en construction. Un directeur de l'A&P venait d'être embauché, avec le mandat d'élaborer une stratégie d'apprentissage d'ensemble pour l'organisation. Quelques programmes organisationnels visant à communiquer la compétence comme valeur ont été mis en oeuvre. Par exemple, des programmes ont été lancés dans des domaines comme l'orientation et les Modes alternatifs de résolution des conflits.
• L'Agence n'aborde pas encore la valeur de compétence d'une manière intégrée ou systématique (par exemple, elle n'utilise pas de modèles axés sur les compétences et de techniques axées sur les compétences pour intégrer ses processus de recrutement, de sélection, de promotion, de perfectionnement et de gestion du rendement). Quelques profils de compétences ont été élaborés dans certaines communautés, comme celle de la mise en valeur du patrimoine. Cela ne signifie pas que les modèles de compétence sont le seul ou l'unique moyen légitime d'instiller cette valeur dans le régime des RH de l'Agence, ni qu'aucun progrès n'a été réalisé. L'Agence a utilisé d'autres mécanismes pour enraciner la notion de compétence, notamment par des profils de compétence génériques et des normes communes de sélection dans les emplois. À cette étape, les processus de recrutement, de sélection, de promotion, de perfectionnement et de gestion du rendement de l'Agence, c.-à-d. les processus qui sont le plus étroitement associés à la compétence, ne sont pas intégrés.
• La dotation à l'Agence demeure pour le moment en grande partie une activité liée à un poste spécifique, mais elle est en train d'évoluer vers des processus davantage collectifs, comme l'utilisation de répertoires de candidats préqualifiés pour certains niveaux comme les PM 06 et les PCX, et une utilisation accrue d'ensembles de compétences génériques pour des emplois similaires au sein de l'Agence.
• L'évaluation du rendement est faite de façon sporadique à l'Agence. En conséquence, l'Agence n'est pas en mesure de contrôler ou de gérer de façon collective les besoins de perfectionnement des compétences de son effectif ni d'aborder ces besoins ou la planification de carrière de façon régulière, que ce soit au niveau des programmes ou au niveau individuel.
• Il n'y a que peu de programmes complets ou importants de planification de la relève, de mentorat officiel ou de maintien en emploi en place qui permettraient à l'Agence de préserver, de maintenir et de transmettre sa mémoire organisationnelle. Quelques travaux préliminaires ont été faits (p. ex. l'initiative des responsables fonctionnels) pour aborder le transfert des connaissances et la planification de la relève pour certaines fonctions clés.

Ces observations ont été renforcées par les résultats du sondage auprès des employés de Parcs Canada, qui sont les suivants :

On ne semble pas procéder à des évaluations formelles du rendement sur une base régulière, puisque près de la moitié des employés signalent qu'ils n'ont pas eu d'évaluation au cours des 12 mois précédents.

La formation, et dans une plus grande mesure, le perfectionnement professionnel sont parmi les préoccupations majeures signalées par les employés lors du sondage. Du côté positif, la plupart des employés disent qu'ils reçoivent la formation dont ils ont besoin pour faire leur travail, et les obstacles au perfectionnement professionnel ne sont pas plus marquants à Parcs Canada qu'ils ne le sont dans la fonction publique. D'un autre côté, les occasions de se perfectionner et d'appliquer les habiletés nécessaires pour faire progresser la carrière, les occasions d'avancement, la formation en cours d'emploi et l'aide à la planification de carrière ainsi que l'identification des besoins de formation sont tous des domaines plus faibles à Parcs Canada. Seulement entre 44 et 54 % des employés ont indiqué que ces mesures sont en place, et les résultats sont globalement plus faibles que dans la fonction publique (où pourtant les chiffres ne sont pas particulièrement positifs). De plus, seul un employé sur quatre à Parcs Canada signale l'existence d'un plan de formation. Ces résultats plutôt négatifs font penser qu'il y a place à l'amélioration quant à l'appui que reçoit le développement des compétences des employés à Parcs Canada.

Tout cela ne veut pas dire que l'Agence n'apprécie pas la compétence ou que ses employés ne sont pas compétents. Manifestement, l'Agence accorde beaucoup d'importance à la connaissance et à la capacité, et ses employés sont effectivement capables et dévoués. L'Agence procède au recrutement, à la sélection et à la promotion des employés sur la base de leurs compétences. Ses gestionnaires sont formés à faire la sélection sur la base de la compétence, et des occasions sont offertes dans l'organisation aux employés pour perfectionner leurs habiletés, alors que l'Agence est très bien en mesure de servir sa clientèle dans la langue officielle de son choix. Fondamentalement, nos observations en cette matière visent à faire ressortir que l'Agence n'a pas encore mis en place les systèmes et les processus qui lui permettraient de concentrer et de bonifier ses investissements dans le développement des compétences d'une façon organisationnelle, structurée et systématique.

En laissant de côté les processus de sélection, l'examen a permis de conclure que l'Agence fait preuve de « compétence » dans différents domaines. On constate qu'un personnel de grande expérience et « compétent » est à la tête des différentes fonctions des RH. On conclut également que l'Agence peut très bien fournir des services bilingues au public, et que le public évalue généralement la qualité des services fournis par le personnel de Parcs Canada comme très élevée (une indication de compétence). L'examen note que les employés signalent, dans le sondage auprès des employés de Parcs Canada, que les superviseurs sont bien au fait de l'administration des conventions collectives. Cependant, le même sondage signale également des préoccupations au sujet de l'absence d'une formation en cours d'emploi et d'occasions de perfectionnement, ce qui a des conséquences pour les niveaux de compétence.